Génération de concepts pendant le processus d’innovation

Supposons qu’un dirigeant ait une idée générale d’un produit ou d’un service nouveau ou amélioré, et ait recueilli une liste de groupes de besoins de consommateurs – ces choses que les consommateurs aimeraient que le produit or le service fasse. La prochaine étape pour le dirigeant est à fournir plus de détails sur la façon dont le produit ou le service répondra à certains ou tous les besoins de consommateurs. Il peut le faire en générant des concepts, qui sont des descriptions approximatives du fonctionnement du produit ou du service et des ressources utilisées. Cette article blog décrit des méthodes de génération de concepts, avec des exemples tirés d’organisations et de situations en République Démocratique du Congo (R.D.C.). Les sections traitent de la division de génération de concepts en éléments gérables, de la génération de concepts par un individu ou une équipe au sein d’une organisation, et la génération de concepts par des personnes extérieures à l’organisation, à savoir les utilisateurs de produits et de services, les autres organisations, et les experts.
 
Division de la tâche
Souvent, un produit ou service proposé est compliqué : il peut devoir faire beaucoup de choses, ou peut être techniquement complexe. Dans ce cas, avant de commencer la génération de concepts, il est prudent de diviser la tâche en sous-tâches plus petites de génération de concepts sur le fonctionnement des ses parties. Les concepts de chaque sous-tâche peuvent ensuite être combinés en concept pour le produit ou service entier, et la meilleure combinaison sélectionnée. La division est utile car les concepts des parties de produits ou services sont souvent plus faciles à comprendre et évaluer, et ils peuvent être plus faciles à découvrir car il y aura fréquemment plus d’exemples précédents d’une partie d’un produit ou d’un service que d’un ensemble.
 
La division en sous-tâches peut être fait de plusieurs façons. Une façon consiste à générer des concepts distincts pour chaque groupe de besoins de consommateurs. Cette façon fonctionnerait bien s’il y a de nombreux besoins ou si les concepts de chaque besoin sont largement indépendants des concepts des autres besoins. Par exemple, l’hôtel de Kinshasa dans le dernier article blog voulait innover son service de réception et avait 16 groupes de besoins, tels que « le personnel de réception calcule correctement les factures » et « le personnel de réception accueille chaleureusement les clients ». Il y a de nombreux besoins ici, et leurs concepts sont indépendants des concepts des autres besoins – la technologie, les actions, et les compétences nécessaires pour calculer correctement des factures et pour accueillir les clients sont largement distincts. En conséquence, l’hôtel bénéficiera de la génération de concepts pour chacun de ses besoins séparément.
 
Une autre façon de diviser la tâche de génération de concepts consiste à générer séparément les concepts pour chaque partie des opérations ou de la technologie qui fournit le produit ou le service. Cette façon fonctionnerait bien si les opérations ou la technologie sont compliqués. Par exemple, le logiciel doit souvent interagir avec un utilisateur, représenter les instructions d’utilisateurs dans ses modèles internes et agir sur ces instructions ; ces étapes présentent une division naturelle, et un concepteur de logiciel peut générer des concepts pour chacun de ces parties ou éventuellement pour des subdivisions supplémentaires si les étapes restent encore techniquement exigeantes. Les parties peuvent ne pas être initialement connues, et un dirigeant d’innovation peut faire sa meilleure estimation des parties fondé sur sa propre évaluation ou sur les produits et les services déjà disponibles. Le dirigeant peut réviser son estimation pendant la génération de concepts subséquente, si cela paraît approprié, et générer des concepts pour cette liste de parties révisée.
 
Génération de concepts en interne
Les concepts peuvent être générés soit en interne, par le dirigeant d’innovation et les membres de son équipe d’innovation, soit en externe. Considérons d’abord la génération interne. Le remue-méninges en équipe est une méthode, ou toute l’équipe s’assoit ensemble et ses membres suggèrent des concepts à mesure qu’ils y pensent, sans se soucier immédiatement de leur qualité. Cependant, le remue-méninges peut être inefficace car des membres peuvent être incapables ou non disposés à s’exprimer aussi librement que d’autres membres. Une autre méthode, les groupes nominaux, évite ces sources d’inefficacités tout en conservant les aspects efficaces de remue-méninges. Dans celui-ci, le dirigeant d’innovation et les membres de l’équipe travaillent initialement dans en très petits groupes d’une à trois personnes. Les groupes sont avisés si l’objectif est de générer des concepts pour le produit ou service entier, ou pour une partie.
 
Chaque groupe pense à autant de concepts que possible, décrivant le moyen d’opération du produit, service, ou partie, et les ressources qui seraient nécessaires. Les membres du groupe doivent s’asseoir ensemble (ou seul, pour les groupes d’un membre), et écrire ou enregistrer les idées à mesure qu’ils y pensent. On doit dire au groupe de générer des concepts jusqu’à de qu’ils ne puissent pas penser à d’autres, et d’éviter d’évaluer les concepts pendant la génération afin que les concepts soient présentés plus rapidement et avec moins d’inhibition. Un fois que le groupe a généré des idées par cette méthode de base, ils peuvent utiliser une autre méthode que peut générer un plus large éventail d’idées : le groupe énumère cinq des caractéristiques importantes de son organisation, telles qu’une connaissance détaillée des conditions du marché local ou un accès limité aux ressources, puis pour chaque caractéristique le groupe essaie de penser à un concept qui utilise la caractéristique d’une manière ou d’une autre.
 
Les informations sur les concepts doivent initialement être suffisantes pour montrer le fonctionnement général du produit, du service, ou d’une partie, ainsi que les ressources approximatives qui seraient nécessaires. Les détails numériques ne sont pas requis, tels que les dimensions d’un produit ou la quantité exacte de ressources, et détails techniques de l’opération non plus s’ils sont déjà connus ou décrits par ailleurs. Généralement, les concepts premiers peuvent être décrits dans un paragraphe ou moins, ou montrés dans un croquis rapide.
 
Comme exemple de génération de concepts en interne, considérons un individu, Richard, qui travaille seul dans une grande ville, demandant aux touristes s’ils aimeraient que des services soient effectués et fournissant ces services si possible. Richard a une idée d’une innovation : une visite touristique à pied, que Richard annonce et perçoit ses paiements d’avance, puis guide un groupe de touristes autour des principaux sites de la ville. Richard a parlé aux touristes de leurs besoins pour la visite, et il a résumé les besoins en utilisant la méthode décrite dans la dernier article blog. Certains sont que le guide donne des informations intéressantes sur les sites visités, la visite est sûre et les touristes ne doit pas marcher trop. Les besoins peuvent être satisfaits largement indépendamment les uns des autres – Richard peut donner des informations intéressantes pendant une visite sûre ou non, par exemple – et il décide donc de générer des concepts séparément pour chaque besoin.
 
Richard utilise les groupes nominaux pour générer des idées. Il travaille seul, et est donc en un groupe d’une personne. Pour chaque besoin, il pense aux concepts que décrivent comment il pourrait travailler pour satisfaire le besoin et quelles ressources seraient nécessaires. Il note toutes les idées qu’il conçoit, sans les évaluant, jusqu’à ce qu’il ne puisse plus y penser. Pour le besoin « le guide donne des informations intéressantes sur les sites visités » il pense à de nombreux concepts, parmi lesquels : 1) il présente des informations historiques sur les bâtiments, 2) il présente des informations sur les événements passionnants qu’ont eu lieu aux sites, et 3) il présente des informations sur les liens entre les sites et des célébrités.
 
Richard décide ensuite de générer un plus large éventail d’idées. Il identifie cinq de ses caractéristiques importantes en tant que guide : il est à l’aise en présentant aux gens, il connaît les préférences de touristes, il est expert de la ville, il travaille seul, et il a peu d’argent. Pour chaque caractéristique, il essaie de penser à un concept qui utilise la caractéristique d’une façon ou d’une autre. Pour la caractéristique « il est à l’aise en présentant aux gens», il pense à deux concepts : 1) il présente l’information en portant des vêtements liés aux sites, et 2) il inclut des chansons dans sa présentation.
 
Génération de concepts en externe
Cette section examine comment les concepts peuvent être générés de trois sources extérieures : les utilisateurs, les autres organisations, et les experts.
 
Génération de concepts à partir d’utilisateurs
Les concepts peuvent être générés d’utilisateurs en recherchant des concepts décrits dans leurs commentaires sur des produits ou services similaires, ou illustrés dans les manières dont ils utilisent ces produits ou services. Les utilisateurs peuvent être une bonne source de concepts car ils auraient pu déjà trouver une façon de répondre à leurs besoins. Les peuples qui utilisent très souvent les produits et services similaires peuvent être particulièrement de sources bonnes de concepts en raison de leur familiarité aux eux et de leur motivation à les améliorer. Les concepts d’utilisateurs peuvent également être utiles lorsqu’ils ont un haut niveau de savoir technique pertinent à le fonctionnement du produit ou service, par exemple lorsqu’ils sont des ingénieurs travaillant avec une machine achetée.
 
Lorsque les concepts sont recueillis auprès des utilisateurs, de nombreux éléments de données peuvent devoir être examinés, car peu d’utilisateurs peuvent avoir des concepts à partager. La collecte peut être effectuée en demandant aux utilisateurs lorsqu’ils achètent un produit ou un service comment ils ont utilisé des choses similaires dans le passé. Leurs réponses peuvent indiquer une nouvelle utilisation qui pourrait être un concept d’un produit ou d’un service. Autrement, les utilisateurs peuvent être observés ou interrogés lorsqu’ils utilisent des produits ou services similaires. L’observation peut être utile quand ils ont fait des nouvelles utilisations des produits ou services, mais ne peuvent pas ou ne veulent pas les décrire. Une autre source potentielle de concepts des utilisateurs est les avis en ligne de produits et services similaires, qui contiennent des suggestions sporadiques de changements du fonctionnement ou de la technologie qui peuvent être utilisées comme concepts. Un grand nombre d’avis pourrait être considéré, mais la collecte est rapide.
 
Par exemple, considérons la société d’énergie Société nationale d’électricité (Snel), qui fournit de l’électricité à Kisangani dans l’est de la R.D.C. Les coupures de courant par Snel ont créé des difficultés pour ses clientes, et certains d’entre eux, comme les entreprises industrielles, ont introduit une solution au problème, en adaptant un type de générateur électrique appelé « Njaffa » (lien). Il s’agit d’un petit générateur qu’utilise du mazout pour entraîner un moteur, avec un mécanisme de refroidissement relié à un fût d’eau. Les générateurs sont soit achetés soit loués auprès de fournisseurs locaux. Si Snel cherche à innover pour que son approvisionnement devienne plus fiable, ces concepts – à la fois la technologie Njaffa et l’approche consistant à travailler avec les fournisseurs d’énergie locaux – pourraient être utiles, peut-être sous une forme modifiée ou en combinaison avec d’autres concepts.
 
Génération de concepts à partir d’autres organisations
Les autres organisations peuvent être une source utile de concepts. Ils peuvent avoir découvrît des façons de répondre à certaines ou à tous les besoins des utilisateurs, ou de résoudre les aspects opérationnels or technologiques de la satisfaction de ces besoins. Les concepts d’autres organisations peuvent être particulièrement utiles lorsque les organisations travaillent dans des domaines qui ont un rapport avec le produit ou service proposé – par exemple, les organisations travaillant dans le domaine de la résolution de conflit pourraient être des sources précieuses de concepts pour un service visant à négocier les trêves entre les groupes combattants.
 
Une façon de générer des concepts à partir d’autres organisations consiste à examiner leurs produits et services, pour identifier des technologies et des opérations que peuvent fonctionner, peut-être avec des adaptations, pour fournir le produit ou service proposé. L’identification de technologies et des opérations peut souvent être fait en observant le produit ou service lorsqu’il fonctionne, ou en lisant des descriptions de son utilisation. Les technologies peuvent également souvent être identifiées en désassemblant un produit, et dans le cas de certains produits tels que les produits électroniques ou les logiciels, cela peut être l’approche la plus efficace. Une autre façon d’identifier certaines technologies est à partir de documents de brevets. Dans beaucoup de pays, les organisations déposent un document de brevet – un enregistrement des technologies dans leurs produits disponible au public – et obtiennent ainsi de la protection contre la concurrence de produits utilisant des technologies similaires, pour une période de temps. L’examen de ces documents nationaux ou étrangers peut être une source de concepts pour le dirigeant d’innovation. Bien que le dirigeant puisse ne pas être en mesure de fonder directement leurs concepts sur les technologies pendant la période de protection, il pourrait utiliser les technologies comme point de départ pour penser à un concept différent. Un fois la période de protection expirée, le dirigeant peut directement fonder ses concepts sur les technologies.
 
Il y a une autre façon de générer des concepts d’auprès d’autres organisations, par la discussion et la collaboration avec leurs employés actuels ou anciens. Les employés actuels d’autres organisations sont parfois disposés à partager leurs concepts, soit dans un échange qui oblige le dirigeant d’innovation à partager quelque chose avec les autres organisations, soit par un offert qui n’oblige pas que le dirigeant à partager ni à faire quoi que ce soit en réponse (bien que dans cette dernière forme de partage, on s’attende souvent à ce que le dirigeant développe les concepts d’une manière qui bénéficie aux autres organisations). Si les employés actuels des autres organisations ne sont pas prêt à partager leurs concepts, le dirigeant peut essayer d’embaucher certains des employés, et ensuite leur demande de partager leurs concepts. La capacité des employés à partager leurs concepts peut être limitée par les contrats de leur ancien emploi.
 
Souvent, il y aura un petit nombre de concepts majeurs que peuvent être identifié à partir d’autres organisations, et un grand nombre de variations relativement mineures sur ces concepts majeurs. Par exemple, un restaurant peut vendre de la nourriture et des boissons à des clients debout à un comptoir, ou les vendre aux clients assis à une table. Ces deux concepts majeurs ont de nombreuses variations mineuses telles que la taille de la table, les vêtements du personnel et la rapidité du service. Un innovateur qui recueillit des concepts sur la manière de servir de clients devrait viser à identifier tous les concepts majeurs et à noter les formes des variations mineurs, alors il suffirait de dire que la taille de la table varie sans décrire chaque taille en détail. Les concepts peuvent être recueillis auprès d’un groupe fixé d’organisations, telles que toutes les grandes organisations dans un industrie, ou jusqu’à ce que les concepts se répètent dans de nombreuses organisations successives.
 
Considérons l’exemple d’un dirigeant d’un hôtel qui veut améliorer la service de réception de son hôtel haut-de-gamme à Kinshasa, R.D.C. Les besoins pour le service ont été identifiés et résumés dans le dernier article blog, et incluent « le personnel de réception calcule correctement les factures ». Le dirigeant discute avec ses employés qui travaillaient anciennement pour d’autres hôtels les moyens que ces hôtels ont utilisés pour enregistrer et régler les factures. Le dirigeant identifie trois concepts majeurs de ces discussions : l’utilisation de records écrits, l’utilisation d’un tableur et l’utilisation d’un logiciel de gestion hôtelière. Des variations mineures se produisent dans l’équipement utilisé pour stocker les informations, le lieu de stockage, le processus de saisie et de récupération de données, la méthode dont les enregistrements sur le séjour et sur le paiement sont liés, la méthode dont les calculs sont effectués et les personnes qui peuvent utiliser le système de facturation. Le dirigeant décide ensuite à s’appuyer sur l’un des concepts en lisant des rapports écrits de différents logiciels de gestion hôtelière dans la presse commerciale et en ligne, pour identifier des concepts additionnels et plus détaillés.
 
Génération de concepts à partir d’experts
Les experts peuvent également être une source précieuse de concepts. Ce sont des personnes ayant un haut niveau de connaissance ou de compétence dans les domaines liés au produit ou service proposé. Leur expertise peut être large – par exemple, ils peuvent être des experts agricoles qui fournissent des concepts aux agriculteurs – ou elle peut être liée à une partie spécifique du produit ou service, comme lorsqu’un scientifique fournit des concepts sur la technologie à un concepteur de articles ménagers. Les experts peuvent être particulièrement utiles lorsqu’il s’agît d’identifier des concepts très nouveaux qui n’ont pas encore été appliqué dans un produit ou service, ou lorsqu’un projet d’innovation est techniquement très exigeant.
 
Il existe plusieurs façons par lesquelles un dirigeant d’innovation peut obtenir des concepts d’experts. Une façon consiste à examiner leurs écrits, qui peut être dans la presse généraliste, les publications commerciales, ou la littérature académique. Une autre façon est d’assister à leurs événements publics, où ils peuvent présenter des concepts, ou en discuter avec leur public. Un dirigeant peut également rencontrer personnellement une experte, en organisant une réunion où le dirigeant décrit son défi d’innovation et l’experte suggère des manières d’y répondre. Le dirigeant pourrait aller plus loin et embaucher une experte, soit comme employée, soit comme consultante.
 
Les concepts fournis par les experts peuvent être nombreux et divers dans leur contenu. Un dirigeant peut vouloir les recueillir auprès de quelques experts seulement, afin d’identifier les concepts les plus importants et prometteurs, particulièrement à l’égard des nouvelles technologies qui n’ont pas encore été appliquées aux produits et services de consommation.
 
Un exemple de génération de concepts à partir d’experts est fourni par la société SRK Consulting en R.D.C. Une grande entreprise minière opérant dans le pays voulait introduire un processus de discussion avec les communautés locales, dans le cadre d’un programme de développement social mandaté par le gouvernement. L’entreprise a contacté SRK pour planifier et exécuter le processus. SRK a pu porter des connaissances de l’exploitation minière, les langues, les traditions, et les partenaires locaux pour identifier un concept approprié, puis le réaliser (lien).