Une dirigeante a pensé à une idée de produit ou de service, et a identifié les besoins des consommateurs – les choses que les consommateurs voudraient que le produit ou le service fasse. La dirigeante a recueilli de nombreux concepts pour un produit ou un service entier, ou pour des parties de celui-ci, qui pourraient éventuellement à satisfaire ces besoins. Elle voudrait maintenant choisir un petit nombre de concepts à examiner plus en détail, en vue de développer un véritable produit ou service. Cet article blog décrit une méthode que la dirigeante peut utiliser pour sélectionner les meilleurs concepts pour un examen plus approfondi.
 
La méthode fonctionne en six étapes. Dans une première étape, les caractéristiques à rechercher dans un concept sont identifiées. Dans une deuxième étape, la présence des caractéristiques est évaluée dans chacun des concepts. La troisième étape révise les concepts, et la quatrième étape évalue les concepts révisés. La cinquième étape compare les concepts en utilisant les résultats de la quatrième étape, et sélectionne le meilleur d’entre eux en utilisant les résultats de la comparaison. Dans une sixième étape, les concepts sont combinés s’ils décrivent les parties du produit ou du service plutôt que son intégralité. Le Figure 1 montre la séquence sous forme d’un organigramme, qui est également disponible pour télécharger en format pdf à la fin de l’article.
 
Un exemple de la République Démocratique du Congo sera utilisé pour illustrer l’approche.

Figure 1 : Organigramme pour la sélection de concepts

 
Méthode de sélection de concepts pour un examen plus approfondi
Étape 1 : Identification des caractéristiques à rechercher dans un concept
De nombreuses caractéristiques à rechercher dans un concept peuvent être obtenues à partir des besoins de consommateurs (regroupés comme décrit dans cet article blog (lien)). Chaque groupe de besoins précise quelque chose que les consommateurs voudraient que le produit ou le service fasse. La caractéristique correspondante est que le concept le ferait s’il était développé. Jusqu’à vingt caractéristiques peuvent être découvert auprès des groupes de besoins de consommateurs.
 
Lorsqu’un concept décrit comment fonctionne une partie d’un produit ou d’un service, plutôt que le tout, les besoins de consommateurs ne seront pas tous pertinents. La dirigeante peut décider quels groupes de besoins sont pertinents pour cette partie, et n’utiliser que ceux-ci comme caractéristiques lors de l’examen de ce concept.
 
D'autres caractéristiques importantes relient le concept à la capacité de l’organisation à le développer et à le mettre en œuvre. L’une de ces caractéristiques est que le coût peut être facilement payé par l’organisation, et d’autres sont que les employés de l’organisation ont des compétences suffisantes pour les activités et disposent de suffisamment de temps pour y travailler. Une autre considération est que le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation – par exemple, il ne devrait pas imposer des exigences sur les ressources de l’organisation qui entraver ses opérations de base non-innovantes.
 
Étape 2 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts
L’étape suivante découvre combien de caractéristiques sont présentes dans chacun des concepts. La dirigeante prend la liste des concepts et en choisit un. Elle prend également la liste de caractéristiques, et pour chaque caractéristique elle demande si elle est présente dans le concept. Si c’est le cas, elle écrit une coche. Sinon, elle écrit une croix. Par exemple, si une caractéristique est « le coût de développement peut être payé facilement par l’organisation » et cela est vraie pour le concept, la dirigeante coche. Après avoir parcouru la liste de caractéristiques, la dirigeante additionne le nombre de coches, et le total est le nombre de caractéristiques qui sont présentes dans le concept. La dirigeante répète pour tous les concepts.
 
Étape 3 : Révision des concepts
L’étape précédente a évalué la présence de caractéristiques importantes dans les concepts. A l’étape 3, la dirigeante choisit l’un des concepts, et considère les caractéristiques qu’il ne possède pas. La dirigeante tente de penser aux moyens de réviser le concept afin qu’il puisse obtenir au moins certains de ces caractéristiques. Pour penser aux révisions, elle peut utiliser certaines de mêmes techniques qu’elle a utilisées pour générer les concepts. Ces techniques, comme la méthode « groupes nominaux », ont été décrites dans le dernier article blog (lien). La dirigeante peut également combiner des concepts différents afin d’obtenir des nouveaux concepts qui ont plus de caractéristiques que ses concepts précurseurs. La dirigeante répète pour les autres concepts. Il se peut qu’il ne soit pas possible de réviser certains ou tous les concepts.
 
Étape 4 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts révisés
Cette étape répète l’étape 2, mais pour les concepts révisés.
 
Étape 5 : Comparaison et sélection des concepts
La comparaison et la sélection des concepts utilisent les évaluations des concepts (les originels et les révisés) des étapes 2 et 4. La comparaison peut être faite en examinant le nombre de caractéristiques importantes présentes dans chaque concept, et en sélectionnant les concepts avec le plus grand nombre. Cette approche est rapide et facile, mais une dirigeante peut vouloir prendre en compte d’autres éléments de l’évaluation avant de décider. Par exemple, la dirigeante peut considérer certaines caractéristiques comme très importantes, et pouvait donc préférer fortement que tous les concepts les possèdent. Dans le cas d’un concept d’un service de bus, la présence de la caractéristique « le service offre des liaisons entre les grands centres de population » peut être hautement souhaitable. Un concept sans ces caractéristiques très importantes pourrait être rejeté, ou les concepts qui les possèdent pourraient être favorisés par rapport d’autres concepts qui ne les possèdent pas mais qui présentent le même nombre d’autres caractéristiques.
 
Il est possible qu’aucun concept ne soit acceptable. La dirigeante peut ensuite retourner à la génération de concepts (décrite dans ce lien) pour trouver des alternatives. Si les nouveaux concepts ne sont pas acceptables non plus, la dirigeante peut répéter encore une fois ou arrêter le processus d’innovation.
 
Si les concepts décrivent l’ensemble d’un produit ou d’un service, la dirigeante peut alors sélectionner jusqu’à trois concepts pour une examen plus approfondi. Lorsque plus de trois concepts ont des évaluations similaires, la dirigeante peut faire preuve de discernement pour sélectionner les trois meilleurs. Si les concepts décrivent des parties d’un produit ou d’un service, jusqu’à deux concepts peuvent être sélectionnés pour chaque partie, et la dirigeante peut passer à l’étape 6.
 
Étape 6 : Combinaison des concepts pour les parties
Étape 6 s’applique lorsque les concepts décrivent les parties d’un produit ou d’un service, plutôt que l’ensemble. Dans cette étape, la dirigeante choisit une combinaison de concepts qui fonctionnent bien ensemble pour produire un concept qui décrit le produit ou le service entier, en utilisant son propre jugement ou le jugement de son équipe pour sélectionner la meilleure combinaison. La dirigeante effectue ensuite la même action encore deux fois, en sélectionnant à chaque fois une combinaison de concepts différente, si possible. A la fin de cette étape, la dirigeante a jusqu’à trois concepts décrivant le produit ou le service entier.
 
Exemple : sélection des concepts pour l’assurance incendie de marchands
Le feu est un risque sérieux pour les marchands en RDC, les grands incendies pouvant détruire un marché entier, emportant leurs étals et leurs marchandises et compromettant gravement leur capacité à gagner leur vie (lien, lien, lien). Une société d’assurances prévoit de lancer une police d’assurance pour les marchands qui les indemnise en cas d’incendie. La dirigeante de la société a découvert que les marchands ont les groupes de besoins présentés au tableau 1.
 
Tableau 1 : Groupes de besoins des marchands pour une police d’assurance contre les dommages causés par l’incendie

• La police verse rapidement une indemnité
• La police verse une indemnité pour remplacer les étals et les bancs
• La police verse une indemnité pour les produits endommagés ou détruits par l’incendie
• La police verse une indemnité pour les produits volés lors d’un incendie
• La police aide à obtenir du matériel et du matériau pour reconstruire les étals
• La police fournit un espace de travail de remplacement après un incendie
• La police aide les assurés à contacter les autorités gouvernementales pour obtenir un espace de travail de remplacement
• La police aide les assurés à contacter les autorités gouvernementales pour réduire les risques d’incendie
• La police aide les assurés à prendre des mesures pour améliorer la sécurité
• La police met à disposition des pompiers qui interviennent rapidement

Note : Les groupes de besoins sont basés sur le lien et le lien.
 
La dirigeante a identifié les concepts énumérés dans le tableau 2. Chaque concept décrit une partie de la police, plutôt que l’ensemble, et tente de satisfaire l’un des groupes de besoins. Pour chaque groupe de besoins, il y a deux concepts.
 
Tableau 2 : Concepts pour une police d’assurance contre les dommages causés par l’incendie

 
La dirigeante suit ensuite la procédure décrite ci-dessus, avec les détails au-dessous.
 
Étape 1 : Identification des caractéristiques à rechercher dans un concept
Le premier ensemble de caractéristiques correspond aux groupes de besoins, énumérés dans le tableau 1. Puisque chaque concept dans le tableau 2 décrit comment une partie d’un produit ou d’un service satisfait l’un des groupes de besoins, il convient d’utiliser ce groupe de besoins comme caractéristique pour évaluer ce concept.
 
Le deuxième ensemble de caractéristiques concerne la capacité de l’organisation à développer et à mettre en œuvre le concept. Elles sont les suivantes : le coût de développement peut être facilement payé par l’organisation ; le coût de fonctionnement de l’assurance peut être facilement payé par l’organisation, dont en cas d’incendie majeur ; les employés de l’organisation possèdent des compétences suffisantes pour les activités ; les employés de l’organisation disposent de suffisamment de temps pour y travailler ; et le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation.
 
Étape 2 : Évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts
La dirigeante commence cette étape en prenant le concept 1 : suite au signalement d'un incendie, l'entreprise envoie immédiatement un inspecteur pour enquêter et évaluer les dégâts, et l'entreprise paie le montant évalué.
 
Pour l’évaluation de ce concept, les caractéristiques pertinentes sont : la police verse rapidement une indemnité ; le coût de développement peut être facilement payé par l’organisation ; le coût de fonctionnement de l’assurance peut être facilement payé par l’organisation, dont en cas d’incendie majeur ; les employés de l’organisation possèdent des compétences suffisantes pour les activités ; les employés de l’organisation disposent de suffisamment de temps pour y travailler ; et le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation.
 
La dirigeante évalue le concept comme suit :

• Oui, avec ce concept. la police verse rapidement une indemnité.
• Oui, le coût de développement peut être facilement payé par l’organisation. Le développement ne nécessite pas une grande dépense, bien que certains calculs et une certaine conception seront requises.
• Non, le coût de fonctionnement de l’assurance ne peut pas être facilement payé par l’organisation en cas d’incendie majeur. Le montant en espèces requis peut être supérieur au montant dont la société dispose à court préavis.
• Oui, les employés de l’organisation possèdent des compétences suffisantes pour les activités. Les employés sont expérimentés dans le règlement de sinistres d’assurance
• Oui, les employés de l’organisation disposent de suffisamment de temps pour y travailler. Il y aura une certaine pression de temps initiale après un incendie majeur, ce qui peut nécessiter des heures supplémentaires, mais les exigences ne devraient pas être excessives.
• Oui, le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation. La société est spécialisée dans l’assurance, et comme il est peu probable que plusieurs majeurs incendies se produisent en même temps, un fonds peut être détenu pour régler les sinistres à mesure qu’ils arrivent de toute police que la société a émise.

La dirigeante donne donc cinq coches au concept 1.


La dirigeante répète pour le concept 2, auquel elle donne six coches. Elle fait l’évaluation pour tous les autres concepts du tableau 2.
 
Étape 3 : Révision des concepts
La dirigeante examine les concepts. Elle décide que le concept 8, « La société ne verse pas le coût de remplacement des produits volés », peut être révisé pour garantir qu’il a la caractéristique « la police verse une indemnité pour les produits volés lors d’un incendie ». Le concept devient « la société verse une indemnité pour les produits volés, moins un montant fixé (« un franchise ») pour encourager les assurés à éviter les pertes ».
 
Étape 4 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts révisés
La dirigeante évalue le concept 8 révisé de l’étape 3, et lui donne six coches.
 
Étape 5 : Comparaison et sélection des concepts
La dirigeante compare les concepts en se servant de leur nombre de caractéristiques évalué, et utilise son jugement pour sélectionner un seul concept pour chaque partie de la police lorsqu’ils ont le même nombre de caractéristiques. Le tableau 3 présente les concepts que la dirigeante a sélectionnés, et les parties qu’ils décrivent.
 
Tableau 3 : Concepts sélectionnés et les parties de police qu’ils décrivent

 Étape 6 : Combinaison des concepts pour les parties
Un seul concept est sélectionné pour chaque partie de la police, il n’y a donc qu’une seule combinaison possible pour un concept décrivant l’ensemble de la police. Le concept est décrit dans le tableau 3 et est sélectionné pour un examen et un développement plus approfondis.

Supposons qu’un dirigeant ait une idée générale d’un produit ou d’un service nouveau ou amélioré, et ait recueilli une liste de groupes de besoins de consommateurs – ces choses que les consommateurs aimeraient que le produit or le service fasse. La prochaine étape pour le dirigeant est à fournir plus de détails sur la façon dont le produit ou le service répondra à certains ou tous les besoins de consommateurs. Il peut le faire en générant des concepts, qui sont des descriptions approximatives du fonctionnement du produit ou du service et des ressources utilisées. Cette article blog décrit des méthodes de génération de concepts, avec des exemples tirés d’organisations et de situations en République Démocratique du Congo (R.D.C.). Les sections traitent de la division de génération de concepts en éléments gérables, de la génération de concepts par un individu ou une équipe au sein d’une organisation, et la génération de concepts par des personnes extérieures à l’organisation, à savoir les utilisateurs de produits et de services, les autres organisations, et les experts.
 
Division de la tâche
Souvent, un produit ou service proposé est compliqué : il peut devoir faire beaucoup de choses, ou peut être techniquement complexe. Dans ce cas, avant de commencer la génération de concepts, il est prudent de diviser la tâche en sous-tâches plus petites de génération de concepts sur le fonctionnement des ses parties. Les concepts de chaque sous-tâche peuvent ensuite être combinés en concept pour le produit ou service entier, et la meilleure combinaison sélectionnée. La division est utile car les concepts des parties de produits ou services sont souvent plus faciles à comprendre et évaluer, et ils peuvent être plus faciles à découvrir car il y aura fréquemment plus d’exemples précédents d’une partie d’un produit ou d’un service que d’un ensemble.
 
La division en sous-tâches peut être fait de plusieurs façons. Une façon consiste à générer des concepts distincts pour chaque groupe de besoins de consommateurs. Cette façon fonctionnerait bien s’il y a de nombreux besoins ou si les concepts de chaque besoin sont largement indépendants des concepts des autres besoins. Par exemple, l’hôtel de Kinshasa dans le dernier article blog voulait innover son service de réception et avait 16 groupes de besoins, tels que « le personnel de réception calcule correctement les factures » et « le personnel de réception accueille chaleureusement les clients ». Il y a de nombreux besoins ici, et leurs concepts sont indépendants des concepts des autres besoins – la technologie, les actions, et les compétences nécessaires pour calculer correctement des factures et pour accueillir les clients sont largement distincts. En conséquence, l’hôtel bénéficiera de la génération de concepts pour chacun de ses besoins séparément.
 
Une autre façon de diviser la tâche de génération de concepts consiste à générer séparément les concepts pour chaque partie des opérations ou de la technologie qui fournit le produit ou le service. Cette façon fonctionnerait bien si les opérations ou la technologie sont compliqués. Par exemple, le logiciel doit souvent interagir avec un utilisateur, représenter les instructions d’utilisateurs dans ses modèles internes et agir sur ces instructions ; ces étapes présentent une division naturelle, et un concepteur de logiciel peut générer des concepts pour chacun de ces parties ou éventuellement pour des subdivisions supplémentaires si les étapes restent encore techniquement exigeantes. Les parties peuvent ne pas être initialement connues, et un dirigeant d’innovation peut faire sa meilleure estimation des parties fondé sur sa propre évaluation ou sur les produits et les services déjà disponibles. Le dirigeant peut réviser son estimation pendant la génération de concepts subséquente, si cela paraît approprié, et générer des concepts pour cette liste de parties révisée.
 
Génération de concepts en interne
Les concepts peuvent être générés soit en interne, par le dirigeant d’innovation et les membres de son équipe d’innovation, soit en externe. Considérons d’abord la génération interne. Le remue-méninges en équipe est une méthode, ou toute l’équipe s’assoit ensemble et ses membres suggèrent des concepts à mesure qu’ils y pensent, sans se soucier immédiatement de leur qualité. Cependant, le remue-méninges peut être inefficace car des membres peuvent être incapables ou non disposés à s’exprimer aussi librement que d’autres membres. Une autre méthode, les groupes nominaux, évite ces sources d’inefficacités tout en conservant les aspects efficaces de remue-méninges. Dans celui-ci, le dirigeant d’innovation et les membres de l’équipe travaillent initialement dans en très petits groupes d’une à trois personnes. Les groupes sont avisés si l’objectif est de générer des concepts pour le produit ou service entier, ou pour une partie.
 
Chaque groupe pense à autant de concepts que possible, décrivant le moyen d’opération du produit, service, ou partie, et les ressources qui seraient nécessaires. Les membres du groupe doivent s’asseoir ensemble (ou seul, pour les groupes d’un membre), et écrire ou enregistrer les idées à mesure qu’ils y pensent. On doit dire au groupe de générer des concepts jusqu’à de qu’ils ne puissent pas penser à d’autres, et d’éviter d’évaluer les concepts pendant la génération afin que les concepts soient présentés plus rapidement et avec moins d’inhibition. Un fois que le groupe a généré des idées par cette méthode de base, ils peuvent utiliser une autre méthode que peut générer un plus large éventail d’idées : le groupe énumère cinq des caractéristiques importantes de son organisation, telles qu’une connaissance détaillée des conditions du marché local ou un accès limité aux ressources, puis pour chaque caractéristique le groupe essaie de penser à un concept qui utilise la caractéristique d’une manière ou d’une autre.
 
Les informations sur les concepts doivent initialement être suffisantes pour montrer le fonctionnement général du produit, du service, ou d’une partie, ainsi que les ressources approximatives qui seraient nécessaires. Les détails numériques ne sont pas requis, tels que les dimensions d’un produit ou la quantité exacte de ressources, et détails techniques de l’opération non plus s’ils sont déjà connus ou décrits par ailleurs. Généralement, les concepts premiers peuvent être décrits dans un paragraphe ou moins, ou montrés dans un croquis rapide.
 
Comme exemple de génération de concepts en interne, considérons un individu, Richard, qui travaille seul dans une grande ville, demandant aux touristes s’ils aimeraient que des services soient effectués et fournissant ces services si possible. Richard a une idée d’une innovation : une visite touristique à pied, que Richard annonce et perçoit ses paiements d’avance, puis guide un groupe de touristes autour des principaux sites de la ville. Richard a parlé aux touristes de leurs besoins pour la visite, et il a résumé les besoins en utilisant la méthode décrite dans la dernier article blog. Certains sont que le guide donne des informations intéressantes sur les sites visités, la visite est sûre et les touristes ne doit pas marcher trop. Les besoins peuvent être satisfaits largement indépendamment les uns des autres – Richard peut donner des informations intéressantes pendant une visite sûre ou non, par exemple – et il décide donc de générer des concepts séparément pour chaque besoin.
 
Richard utilise les groupes nominaux pour générer des idées. Il travaille seul, et est donc en un groupe d’une personne. Pour chaque besoin, il pense aux concepts que décrivent comment il pourrait travailler pour satisfaire le besoin et quelles ressources seraient nécessaires. Il note toutes les idées qu’il conçoit, sans les évaluant, jusqu’à ce qu’il ne puisse plus y penser. Pour le besoin « le guide donne des informations intéressantes sur les sites visités » il pense à de nombreux concepts, parmi lesquels : 1) il présente des informations historiques sur les bâtiments, 2) il présente des informations sur les événements passionnants qu’ont eu lieu aux sites, et 3) il présente des informations sur les liens entre les sites et des célébrités.
 
Richard décide ensuite de générer un plus large éventail d’idées. Il identifie cinq de ses caractéristiques importantes en tant que guide : il est à l’aise en présentant aux gens, il connaît les préférences de touristes, il est expert de la ville, il travaille seul, et il a peu d’argent. Pour chaque caractéristique, il essaie de penser à un concept qui utilise la caractéristique d’une façon ou d’une autre. Pour la caractéristique « il est à l’aise en présentant aux gens», il pense à deux concepts : 1) il présente l’information en portant des vêtements liés aux sites, et 2) il inclut des chansons dans sa présentation.
 
Génération de concepts en externe
Cette section examine comment les concepts peuvent être générés de trois sources extérieures : les utilisateurs, les autres organisations, et les experts.
 
Génération de concepts à partir d’utilisateurs
Les concepts peuvent être générés d’utilisateurs en recherchant des concepts décrits dans leurs commentaires sur des produits ou services similaires, ou illustrés dans les manières dont ils utilisent ces produits ou services. Les utilisateurs peuvent être une bonne source de concepts car ils auraient pu déjà trouver une façon de répondre à leurs besoins. Les peuples qui utilisent très souvent les produits et services similaires peuvent être particulièrement de sources bonnes de concepts en raison de leur familiarité aux eux et de leur motivation à les améliorer. Les concepts d’utilisateurs peuvent également être utiles lorsqu’ils ont un haut niveau de savoir technique pertinent à le fonctionnement du produit ou service, par exemple lorsqu’ils sont des ingénieurs travaillant avec une machine achetée.
 
Lorsque les concepts sont recueillis auprès des utilisateurs, de nombreux éléments de données peuvent devoir être examinés, car peu d’utilisateurs peuvent avoir des concepts à partager. La collecte peut être effectuée en demandant aux utilisateurs lorsqu’ils achètent un produit ou un service comment ils ont utilisé des choses similaires dans le passé. Leurs réponses peuvent indiquer une nouvelle utilisation qui pourrait être un concept d’un produit ou d’un service. Autrement, les utilisateurs peuvent être observés ou interrogés lorsqu’ils utilisent des produits ou services similaires. L’observation peut être utile quand ils ont fait des nouvelles utilisations des produits ou services, mais ne peuvent pas ou ne veulent pas les décrire. Une autre source potentielle de concepts des utilisateurs est les avis en ligne de produits et services similaires, qui contiennent des suggestions sporadiques de changements du fonctionnement ou de la technologie qui peuvent être utilisées comme concepts. Un grand nombre d’avis pourrait être considéré, mais la collecte est rapide.
 
Par exemple, considérons la société d’énergie Société nationale d’électricité (Snel), qui fournit de l’électricité à Kisangani dans l’est de la R.D.C. Les coupures de courant par Snel ont créé des difficultés pour ses clientes, et certains d’entre eux, comme les entreprises industrielles, ont introduit une solution au problème, en adaptant un type de générateur électrique appelé « Njaffa » (lien). Il s’agit d’un petit générateur qu’utilise du mazout pour entraîner un moteur, avec un mécanisme de refroidissement relié à un fût d’eau. Les générateurs sont soit achetés soit loués auprès de fournisseurs locaux. Si Snel cherche à innover pour que son approvisionnement devienne plus fiable, ces concepts – à la fois la technologie Njaffa et l’approche consistant à travailler avec les fournisseurs d’énergie locaux – pourraient être utiles, peut-être sous une forme modifiée ou en combinaison avec d’autres concepts.
 
Génération de concepts à partir d’autres organisations
Les autres organisations peuvent être une source utile de concepts. Ils peuvent avoir découvrît des façons de répondre à certaines ou à tous les besoins des utilisateurs, ou de résoudre les aspects opérationnels or technologiques de la satisfaction de ces besoins. Les concepts d’autres organisations peuvent être particulièrement utiles lorsque les organisations travaillent dans des domaines qui ont un rapport avec le produit ou service proposé – par exemple, les organisations travaillant dans le domaine de la résolution de conflit pourraient être des sources précieuses de concepts pour un service visant à négocier les trêves entre les groupes combattants.
 
Une façon de générer des concepts à partir d’autres organisations consiste à examiner leurs produits et services, pour identifier des technologies et des opérations que peuvent fonctionner, peut-être avec des adaptations, pour fournir le produit ou service proposé. L’identification de technologies et des opérations peut souvent être fait en observant le produit ou service lorsqu’il fonctionne, ou en lisant des descriptions de son utilisation. Les technologies peuvent également souvent être identifiées en désassemblant un produit, et dans le cas de certains produits tels que les produits électroniques ou les logiciels, cela peut être l’approche la plus efficace. Une autre façon d’identifier certaines technologies est à partir de documents de brevets. Dans beaucoup de pays, les organisations déposent un document de brevet – un enregistrement des technologies dans leurs produits disponible au public – et obtiennent ainsi de la protection contre la concurrence de produits utilisant des technologies similaires, pour une période de temps. L’examen de ces documents nationaux ou étrangers peut être une source de concepts pour le dirigeant d’innovation. Bien que le dirigeant puisse ne pas être en mesure de fonder directement leurs concepts sur les technologies pendant la période de protection, il pourrait utiliser les technologies comme point de départ pour penser à un concept différent. Un fois la période de protection expirée, le dirigeant peut directement fonder ses concepts sur les technologies.
 
Il y a une autre façon de générer des concepts d’auprès d’autres organisations, par la discussion et la collaboration avec leurs employés actuels ou anciens. Les employés actuels d’autres organisations sont parfois disposés à partager leurs concepts, soit dans un échange qui oblige le dirigeant d’innovation à partager quelque chose avec les autres organisations, soit par un offert qui n’oblige pas que le dirigeant à partager ni à faire quoi que ce soit en réponse (bien que dans cette dernière forme de partage, on s’attende souvent à ce que le dirigeant développe les concepts d’une manière qui bénéficie aux autres organisations). Si les employés actuels des autres organisations ne sont pas prêt à partager leurs concepts, le dirigeant peut essayer d’embaucher certains des employés, et ensuite leur demande de partager leurs concepts. La capacité des employés à partager leurs concepts peut être limitée par les contrats de leur ancien emploi.
 
Souvent, il y aura un petit nombre de concepts majeurs que peuvent être identifié à partir d’autres organisations, et un grand nombre de variations relativement mineures sur ces concepts majeurs. Par exemple, un restaurant peut vendre de la nourriture et des boissons à des clients debout à un comptoir, ou les vendre aux clients assis à une table. Ces deux concepts majeurs ont de nombreuses variations mineuses telles que la taille de la table, les vêtements du personnel et la rapidité du service. Un innovateur qui recueillit des concepts sur la manière de servir de clients devrait viser à identifier tous les concepts majeurs et à noter les formes des variations mineurs, alors il suffirait de dire que la taille de la table varie sans décrire chaque taille en détail. Les concepts peuvent être recueillis auprès d’un groupe fixé d’organisations, telles que toutes les grandes organisations dans un industrie, ou jusqu’à ce que les concepts se répètent dans de nombreuses organisations successives.
 
Considérons l’exemple d’un dirigeant d’un hôtel qui veut améliorer la service de réception de son hôtel haut-de-gamme à Kinshasa, R.D.C. Les besoins pour le service ont été identifiés et résumés dans le dernier article blog, et incluent « le personnel de réception calcule correctement les factures ». Le dirigeant discute avec ses employés qui travaillaient anciennement pour d’autres hôtels les moyens que ces hôtels ont utilisés pour enregistrer et régler les factures. Le dirigeant identifie trois concepts majeurs de ces discussions : l’utilisation de records écrits, l’utilisation d’un tableur et l’utilisation d’un logiciel de gestion hôtelière. Des variations mineures se produisent dans l’équipement utilisé pour stocker les informations, le lieu de stockage, le processus de saisie et de récupération de données, la méthode dont les enregistrements sur le séjour et sur le paiement sont liés, la méthode dont les calculs sont effectués et les personnes qui peuvent utiliser le système de facturation. Le dirigeant décide ensuite à s’appuyer sur l’un des concepts en lisant des rapports écrits de différents logiciels de gestion hôtelière dans la presse commerciale et en ligne, pour identifier des concepts additionnels et plus détaillés.
 
Génération de concepts à partir d’experts
Les experts peuvent également être une source précieuse de concepts. Ce sont des personnes ayant un haut niveau de connaissance ou de compétence dans les domaines liés au produit ou service proposé. Leur expertise peut être large – par exemple, ils peuvent être des experts agricoles qui fournissent des concepts aux agriculteurs – ou elle peut être liée à une partie spécifique du produit ou service, comme lorsqu’un scientifique fournit des concepts sur la technologie à un concepteur de articles ménagers. Les experts peuvent être particulièrement utiles lorsqu’il s’agît d’identifier des concepts très nouveaux qui n’ont pas encore été appliqué dans un produit ou service, ou lorsqu’un projet d’innovation est techniquement très exigeant.
 
Il existe plusieurs façons par lesquelles un dirigeant d’innovation peut obtenir des concepts d’experts. Une façon consiste à examiner leurs écrits, qui peut être dans la presse généraliste, les publications commerciales, ou la littérature académique. Une autre façon est d’assister à leurs événements publics, où ils peuvent présenter des concepts, ou en discuter avec leur public. Un dirigeant peut également rencontrer personnellement une experte, en organisant une réunion où le dirigeant décrit son défi d’innovation et l’experte suggère des manières d’y répondre. Le dirigeant pourrait aller plus loin et embaucher une experte, soit comme employée, soit comme consultante.
 
Les concepts fournis par les experts peuvent être nombreux et divers dans leur contenu. Un dirigeant peut vouloir les recueillir auprès de quelques experts seulement, afin d’identifier les concepts les plus importants et prometteurs, particulièrement à l’égard des nouvelles technologies qui n’ont pas encore été appliquées aux produits et services de consommation.
 
Un exemple de génération de concepts à partir d’experts est fourni par la société SRK Consulting en R.D.C. Une grande entreprise minière opérant dans le pays voulait introduire un processus de discussion avec les communautés locales, dans le cadre d’un programme de développement social mandaté par le gouvernement. L’entreprise a contacté SRK pour planifier et exécuter le processus. SRK a pu porter des connaissances de l’exploitation minière, les langues, les traditions, et les partenaires locaux pour identifier un concept approprié, puis le réaliser (lien).

Lorsqu’une responsable a une idée d’innovation, peut-être elle ne connait que les parties les plus fondamentales du produit ou du service proposé : son domaine ou son marché d’utilisation, et son travail en termes larges. La responsable doit encore décider quelles caractéristiques il devrait posséder, et ce sont ces caractéristiques qui le distinguent sur le marché et déterminent si un consommateur l’achètera plutôt que le produit ou le service d’un concurrent. Les caractéristiques doivent satisfaire les besoins de consommateurs, qui sont ce que les consommateurs veulent que le produit ou le service fasse. Cet article de blog décrit comment une responsable peut trouver les besoins des consommateurs et les exprimer d’une façon qui aide à développer un produit ou un service que les satisfait.
 
Pour découvrir les besoins des consommateurs, la responsable peut prendre une série d’actions. Le responsable commence par recueillir des données auprès des consommateurs sur leurs préférences pour les produits ou les services qui sont similaire à celui proposé. Ensuite, la responsable écrit les données des consommateurs en termes de ce que fait le produit ou le service proposé, ce qui donne une liste de besoins de consommateurs. Ensuite, le responsable regroupe les besoins similaires, et enfin la responsable évalue l’importance des besoins [1].
 
Les actions seront présentées dans une série d’étapes en utilisant l’exemple d’un responsable d’hôtel qui découvre ce que les clients veulent d’un service de réception. Un service de réception amélioré a été identifiée dans la dernière article de blog comme une idée potentiellement réussie pour un innovation dans un hôtel haut de gamme à Kinshasa en République démocratique du Congo.
 
Actions pour découvrir les besoins de consommateurs
Collecte de données de consommateurs
Le découvert de besoins de consommateurs commence par la collecte de données auprès des consommateurs qui décrivent leurs préférences pour des produits ou services similaires à celui proposé. La collecte vise à recueillir des réponses qui réfléchissent un large éventail de besoins de consommateurs, et peut être utilisée pour concevoir un produit ou un service qui sont aimé au moins par certains consommateurs. Il y a plusieurs questions pour une responsable à se poser lorsqu’elle décide comment recueillir les données : qui fournit les informations ? Comment les informations sont-elles recueillies ? Qu’est-ce qu’elle demande ?
 
Qui fournit les informations ?
La responsable doit recueillir des informations auprès des groupes de consommateurs dans chaque segment majeur qui fait partie du marché du produit ou service proposé. Un exemple de ces groupes pour un hôtel de Kinshasa pourrait être les voyageurs d’affaires, les vacanciers, les voyageurs nationaux, et les voyageurs internationaux. Certaines de ces groupes peuvent se chevaucher ; par exemple, les voyageurs d’affaires qui sont aussi les voyageurs internationaux. La responsable doit recueillir des informations auprès de consommateurs de chaque groupe jusqu’à ce que les informations des consommateurs supplémentaires soient à peu près les mêmes que les informations déjà fournies par d’autres consommateurs.
 
La responsable peut également recueillir des informations auprès d’utilisateurs extrêmes, qui utilisent le produit ou le service de manière inhabituelle. Par exemple, un utilisateur extrême dans un hôtel pourrait être quelqu’un qui y habite en permanence. La responsable peut en plus recueillir des informations auprès des utilisateurs avancés, qui ont besoin de nouveaux types de produits ou services plus tôt que les autres utilisateurs. Par exemple, un utilisateur avancé dans un hôtel pourrait être quelqu’un qui a besoin d’une connexion internet la plus rapide disponible, ou quelqu’un qui séjourne souvent dans les hôtels et qui ressent donc les besoins plus tôt qui les clients moins fréquents. La responsable peut identifier les utilisateurs extrêmes et avancés avant la collecte d’informations, ou peut les identifier lors de collecte d’informations auprès de utilisateurs généraux et ensuite les interroger plus en détail.
 
L’objectif de la collecte est de découvrir un grand nombre des besoins différents qui peuvent être exprimés. Si les besoins exprimés diffèrent considérablement d’un groupe à l’autre dans chaque segment majeur du marché, une méthode acceptable consiste à recueillir au sein de chaque groupe pour s’assurer que tous besoins sont représentés. Une méthode alternative plus précise consiste à diviser les personnes en petits groupes fondées selon leurs caractéristiques détaillées, à estimer quels groupes sont susceptibles d’avoir des besoins similaires liés au produit ou au service, et ensuite à combiner ces petits groupes de besoins similaires en groupes plus grands aux fins de collecte d’information. Une responsable qui recherche la précision peut aussi recueillir des informations auprès de personnes qui utilisent son produit ou son service de quelque façon que ce soit, même si elles ne sont pas les consommateurs finaux. Par exemple, un responsable d’un hôtel peut également recueillir des informations auprès d’agents de voyage, et pas seulement auprès de clients d’hôtel.
 
Comment les informations sont-elles recueillies ?
Il y a différents moyens de recueillir les informations. La collecte peut être faite passivement, avec peu d’interaction entre la responsable et le consommateur. Un moyen d’y parvenir est d’observer les consommateurs lorsqu’ils utilisent le produit or le service. Par exemple, un responsable peut observer les clients d’hôtel lorsqu’ils utilisent le service de réception, et noter qu’ils attendent longtemps. Le besoin implicite de consommateurs est qu’ils ne veulent attendre qu’un court moment, voire pas de tout. Dans une autre méthode de collecte passive, la responsable utilise le même produit ou service que les consommateurs, et enregistre leurs avis de l’expérience. Par exemple, une responsable peut séjourner comme client d’un hôtel et peut noter ses avis sur le service de réception. Une autre méthode de collecte passive consiste à recueillir des données sur les besoins de consommateurs exprimés sur Internet. Pour de nombreux produits et services, il y a tant d’avis disponibles sur l’internet qu’il peut s’agir d’une source d’information acceptable.
 
La collecte peut également être effectuée activement, où la responsable et le consommateur interagissent dans une certaine mesure. Un moyen consiste à donner ou à envoyer aux consommateurs éventuels un sondage écrit afin qu’ils puissent remplir.  Un autre moyen consiste à utiliser un groupe de discussion, où les consommateurs sont réunis et interrogés, et ils peuvent interagir les uns avec les autres lorsqu’ils répondent. Un groupe de discussion recueille des informations auprès de plusieurs personnes à la fois, et peut ainsi accélérer la collecte d’information. Cela peut également encourager les personnes à s’exprimer plus librement en réduisant l’impact de la personne qui recueille les données sur les réponses des personnes. Un autre moyen de collecte active consiste à mener des entretiens individuels. Les entretiens sont plus faciles à mener qu’un groupe de discussion, et peuvent être plus flexible dans le moyen de réaliser, ce qui peut réduire les coûts.
 
Un groupe de discussion ou une séance d’entretien est plus susceptible d’avoir du succès si la responsable suit des lignes directrices visant à assurer que les consommateurs expriment beaucoup de leurs préférences en matière du produit ou du service proposé. La responsable peut garder la concentration des consommateurs sur ce sujet en le précisant au début de la session et au fur et au mesure que la session progresse. Si la discussion s’éloigne du sujet, par exemple pour considérer la technologie qui sera utilisé à l’intérieur d’un produit, la responsable peut ramener la discussion sur les préférences des consommateurs. La responsable peut fournir des échantillons de produits ou de services qui sont similaires au produit ou au service proposé, ou elle peut fournir leurs descriptions. Les produits ou services similaires peuvent être très proches du produit ou service proposé, ou un peu plus différents. La responsable peut également fournir des descriptions ou échantillons du produit ou service proposé. De plus, la responsable peut décrire des scenarios dans lesquels le produit ou le service est utilisé, tant des familières et des moins familières. Ces produits, services, descriptions et scenarios visent à rappeler aux consommateurs le produit ou le service souviennent, et les situations dans lesquelles il peut être utilisé. Des produits et services différents ainsi que des scenarios moins familiers peuvent encourager la discussion d’un éventail plus large de besoins, et lorsque des besoins inhabituels sont exprimés, la responsable peut demander plus de détails et discuter plus le produit ou le service ou le scenario jusqu’à ce que l’on n’exprime pas des besoins inhabituels supplémentaires.
 
Certaines lignes directrices supplémentaires peuvent aider la responsable à recueillir les besoins que les consommateurs ont généré. La responsable peut demander directement aux consommateurs de décrire leurs besoins ou de montrer comment ils utiliseraient un produit ou service similaire. La responsable peut également observer toute communication non verbale qui exprime des besoins, tel que l’appréciation ou l’aversion apparente d’une caractéristique.
 
Le tableau 1 montre les méthodes de collecte et les raisons de les sélectionner, et le tableau 2 résume les lignes directrices pour les entretiens et les groupes de discussion.

Tableau 1 : Méthodes de collecte et raisons de les sélectionner

 
Tableau 2 : Lignes directrices pour les groupes de discussion et les entretiens

 
Qu’est-ce que l’on demande ?
Les questions visent à découvrir les préférences des consommateurs lorsqu’ils achètent le produit ou le service proposé, ou lorsqu’ils l’utilisent. La responsable doit demander aux consommateurs ce qu’ils veulent lorsqu’ils achètent un produit ou un service similaire. La responsable doit également demander aux consommateurs ce qu’ils aiment et n’aiment pas dans le produit ou le service proposé, ou d’autres similaires, et ce qu’ils ajouteraient ou supprimeraient pour l’améliorer ou pour les améliorer. De plus, la responsable doit demander comment les consommateurs utilisent des produits ou des services similaires.
 
La responsable doit également poser des questions sur l’utilisation par les consommateurs de produits et services similaires. Ces questions aideront à identifier les utilisateurs extrêmes et avancés.
 
Lorsqu’une méthode de collecte passive dans le tableau 1 est utilisée, telle que l’observation de consommateurs, la responsable ne pourra probablement pas obtenir des réponses exactes à toutes les questions. Au lieu de cela, les questions sont une guide pour la sorte d’informations qui doivent être recueillies, autant que possible. Par exemple, la responsable doit viser à évaluer les caractéristiques qui sont importantes lorsqu’un consommateur utilise un produit ou un service, en tant qu’indicateur des éléments que les consommateurs considèrent comme importants lorsqu’ils l’utilisent et l’achètent.
 
Le tableau 3 présente des questions à poser.
 
Tableau 3 : Questions pour découvrir les besoins de consommateurs concernant le produit ou service proposé

 
L’expression des données des consommateurs en tant que besoins
La responsable dispose désormais de données qui expriment les préférences de consommateurs, mais pour le développement il serait utile d’exprimer ces préférences en termes de besoins – les caractéristiques du produit ou du service qui sont ce que les consommateurs veulent que le produit ou le service fasse. Ainsi, la responsable doit écrire chaque donnée sur les consommateurs en tant que besoin, et la responsable ne doit mentionner aucune technologie ou méthode particulière utilisée pour effectuer la tâche. Par exemple, un client d’hôtel pourrait dire qu’il n’aime pas à faire la queue à la réception, et la responsable pourrait l’écrire comme « la réception répond rapidement aux clients », mais pas comme « la réception répond rapidement aux clients en ayant trois membres du personnel en service à tout moment ».
 
Regroupement de besoins similaires
La responsable peut avoir identifié des centaines de besoins. Afin de les mettre sous une forme qui peut être utilisé pour la comparaison des propositions de produits ou services innovants, les besoins sont ensuite groupés. La responsable commence par réunir des besoins identiques en un seul besoin. Puis la responsable identifie les besoins qui sont similaires, et les met dans un groupe. L’objectif est de former environ dix à vingt groupes, avec une étiquette pour chaque groupe qui résume les besoins en son sein. Cette étape peut être effectuée par une équipe de personnes pour aider à augmenter l’exactitude du regroupement.
 
Évaluation de l’importance des groupes de besoins
Le développement de produits et services comporte des compromis ; une responsable ne peut généralement pas développer un produit qui satisfasse pleinement tous les besoins de consommateurs à un coût raisonnable. Si l’importance relative des besoins est identifiée, la responsable peut viser les plus importants pendant le développement. Alors, la responsable établit l’importance des groupes de besoins pour les consommateurs. La responsable ou son équipe peut décider eux-mêmes de l’importance si elle peut évaluer précisément, par exemple en adaptant et en complétant le questionnaire général dans l’annexe 1 de la part d’un consommateur typique. Si la responsable ou son équipe n’arrive pas à se décider sur l’importance, elle peut demander aux consommateurs, par exemple en leur envoyant le questionnaire dans l’annexe 1. Puis l’importance d’un groupe est la valeur moyenne des réponses numériques. Un questionnaire fonctionne mieux lorsqu’un très grand nombre de consommateurs sont interrogés, mais il est encore efficace si seulement 20 consommateurs sont interrogés.
 
Organigramme des étapes pour la découverte de besoins de consommateurs
L’organigramme dans la figure 1 résume les étapes ci-dessus pour la découverte de besoins de consommateurs. L’organigramme est également disponible pour télécharger en format pdf à la fin de l’article.

Figure 1 : Organigramme pour la découverte de besoins de consommateurs

Exemple : découvert des besoins de clients pour un service de réception d’un hôtel
L’exemple dans cette section montre la découverte des besoins de clients pour le service de réception d’un hôtel haut de gamme à Kinshasa. Il suit les étapes dans l’organigramme de la figure 1.
 
1. La responsable veut une liste de besoins de consommateurs évaluée pour l’importance
Je vais agir comme responsable.
 
2. Identifier des groupes de personnes dans chacun des segments majeurs du marché du produit ou du service. Inclure des personnes qui l’utilisent souvent ou de manière inhabituelle, si possible
Les groupes de personnes dans les segments majeurs du marché pour un hôtel haut de gamme à Kinshasa sont les voyageurs d’affaires, les vacanciers et les voyageurs internationaux. Les voyageurs congolais peuvent également faire partie d’un segment majeur du marché, bien que les personnes en R.D.C. possédant un revenu disponible assez élevé pour loger dans un hôtel cher peuvent déjà avoir une résidence à Kinshasa.
 
3. Utiliser le tableau 1 pour sélectionner la méthode de collecte
Je consulte le tableau 1 and choisi la collecte d’avis sur l’internet car je veux un bas coût et un accès facile. J’utilise le site web de voyages hotels.com qui contient un très grand nombre d’avis sur les hôtels. Les avis concernant les hôtels haut de gamme à Kinshasa vont être examinés pour trouver ce que les clients de ces hôtels attendent de leurs réceptions. Les avis sur des hôtels à Paris (France) vont également être examinés, car le contexte national différent peut entraîner l’expression d’un plus large éventail d’avis, and car ils incluent des avis de personnes qui n’ont pas été les clients des hôtels de Kinshasa mais qui pourraient devenir clients à l’avenir.
 
Hotels.com contient des informations identifiant la nationalité d’un client, et de nombreux avis contiennent des informations identifiant si son voyage était pour l’affaires ou le tourisme. Il est pratique de recueillir en même temps des avis de voyageurs d’affaires, de vacanciers, et de voyageurs internationaux. Parmi les avis d’hotels.com pour les hôtels que nous examinons, aucun n’est affiché par des clients identifiés comme des ressortissants congolais.
 
4. Utiliser le tableau 2 pour identifier des questions à poser
Les questions à poser figurent dans le tableau 2. Comme je recueillis des avis de l'internet plutôt que des entretiens or des enquêtes auprès des consommateurs, les questions servent de guide pour le type d’information à recueillir, tel que les caractéristiques de réceptions que les clients aiment, ou les caractéristiques qui influencent leur décision d’utiliser l’hôtel à l’avenir.
 
5. Sélectionner l’un des groupes non encore examinés
Le groupe sélectionné est celui des voyageurs d’affaires.
 
6. Recueillir des informations auprès d’une personne du groupe, et
7. Plus de cinq personnes ont fourni des informations ? et
8. Les informations de personnes supplémentaires sont-elles les mêmes que celles déjà fournies par d’autres personnes ?
9. Toutes les groupes de personnes ont-ils été examinés ?
Les informations sont recueillies auprès d’individus jusqu’à ce que les informations provenant de personnes supplémentaires soient à peu près les mêmes que les informations fournies déjà par d’autres personnes. Puisque les informations en ligne de chaque individu tiennent en un paragraphe ou moins, ses avis peuvent ne pas mentionner tous ses besoins. J’ai donc inspecté les avis de centaines de clients pour trouver de plus amples informations, et je ne me suis arrêté que lorsque des dizaines de clients supplémentaires n’avaient pas de nouvelles informations à ajouter.
 
Plus de deux cent données de consommateurs ont été recueillies, décrivant ce que les clients aiment et n’aiment pas dans les réceptions d’hôtel. Des exemples de réponses sont « le lecteur de cartes de crédit ne fonctionnait pas lorsque je suis parti », « le personnel était très attentif », et « il a fallu deux heures pour que quelqu’un répare la salle de bains qui fuyait ».
 
10. Écrire chaque donnée recueillie comme un besoin, qui décrit quelque chose que le produit ou le service fait
Dans l’étape suivante, j’ai écrit chaque donnée recueillie en tant que besoin de client, décrivant quelque chose que fait la réception. Des exemples de besoins sont « la réception permet aux clients de payer leurs factures avec leurs cartes de crédit », « la réception est attentive aux clients », et « la réception répond rapidement aux problèmes de plomberie ».
 
11. Combiner les besoins identiques en un seul besoin
12. Formez environ 10 à 20 groupes ayant chacun des besoins similaires
13. Donnez à chaque groupe une étiquette qui résume les besoins qu’il contient
J’ai combiné les besoins identiques en un seul besoin ; par exemple, de nombreuses personnes avaient une préférence pour un personnel de réception sympathique. J’ai ensuite regroupé les besoins similaires, ainsi formant 16 groupes, puis j’ai donné à chaque groupe une étiquette décrivant son contenu. Par exemple, les besoins « la réception dispose d’une liste d’articles disponibles si les clients les souhaitent », « la réception fournit des informations sur les installations disponibles », et « la réception peut fournir aux clients des informations sur la région » sont regroupés et étiquetés « le personnel de réception peut fournir des informations sur l’hôtel et la région ».
 
14. La responsable peut-elle évaluer l’importance des groupes de besoins pour les consommateurs ?
15. Utiliser l’annexe 1 comme modèle de questionnaire
16. Évaluer l’importance des groupes de besoins pour les consommateurs
Dans la dernière étape, j’évalue l’importance des groupes de besoins pour les clients. Je le fais moi-même, en utilisant mes propres connaissances et hypothèses sur les clients. Les résultats sont montrés dans le tableau 4, ce qui complète l’évaluation des besoins de clients.

Tableau 4 : Évaluation de l’importance des groupes de besoins pour les consommateurs

 
17. La responsable a une liste de besoins de consommateurs évaluée pour l’importance
C’est fini.
 
Note de bas de page
[1] Les actions sont comme ceux dans Ulrich, K.T., Eppinger, S.D., Yang, M.C. (2019), Product Design and Development. 7th edition. McGraw Hill, et dans Griffin, A., Hauser, J.R. (1993). The Voice of the Customer. Marketing Science 12(1), 1-27.]

 
Annexe 1 : Questionnaire sur les caractéristiques du produit ou service X
Supposez que vous utilisez le produit ou le service X, et vous voyez qu’il possède les caractéristiques énumérées ci-dessous.
Veuillez lire les descriptions suivantes et cochez la case qui décrit le mieux chaque caractéristique.

1. La caractéristique rend X pire
2. La caractéristique ne rend pas X meilleur ou pire
3. La caractéristique rend X légèrement meilleur
4. La caractéristique rend X bien meilleur
5. La caractéristique est essentielle pour X

Merci !

Une responsable a découvert des idées de nouveaux produits et services, et voudrait les utiliser pour développer des réels produits et services. Sa première étape est d’identifier ces idées que son organisation pourrait potentiellement développer et fournir avec succès, et cet article de blog va discuter de leurs caractéristiques qui peuvent être utilisées pour l’identification. Un organigramme va être présenté, que la responsable peut utiliser pour identifier une idée qui peut potentiellement réussir, en répondant à une série de questions sur l’idée et l’organisation. L’organigramme va être appliqué aux idées d’innovation d’un hôtel haut de gamme à Kinshasa, capitale de la République Démocratique du Congo.
 
Stratégie organisationnelle d’innovation
Une idée doit suggérer un produit ou service qui est cohérent avec toute stratégie d’innovation de l’organisation. Une stratégie d’innovation est un ensemble de politiques organisationnelles qui s’appliquent à toutes les activités d’innovation de l’organisation. Par exemple, une stratégie d’innovation peut indiquer le sous-secteur industriel dans lequel l’organisation doit innover, et une idée qui suggère un produit ou service en dehors ce sous-secteur n’aura pas du succès. Comme autre exemple, une stratégie d’innovation peut indiquer que l’organisation ne doit rechercher que de petits changements de ses produits, et une idée qui suggère de grands changements n’aura pas du succès.
 
Capacité à développer et à fournir le produit ou le service
Une idée doit suggérer un produit ou un service que l’organisation a la capacité à développer et à fournir aux clients. Il y a plusieurs exigences majeures ici. L’un d’eux est que les employés et la direction de l’organisation se sont dotés d’assez de compétences pour le développement et la fourniture du produit ou du service suggéré, ou peuvent les acquérir. Par exemple, les employés d’une organisation peuvent avoir des compétences en service client, mais pas de compétences en informatique, donc une idée qui suggère le développement d’un nouveau système informatique interne n’a pas un potentiel de succès, sauf si l’organisation veut bien embaucher de l’expertise externe ou acheter un système existant.
Une autre exigence majeure pour une idée est que l’organisation dispose d’assez d’équipements et de matériau pour le développement et la fourniture du produit ou du service suggéré, ou puisse les obtenir. Les équipements sont tout actif qui est utilisé mais non consommé pendant le développement et la fourniture, et le matériau est tout actif qui est à la fois utilisé et consommé. Par exemple, si une organisation n’a pas d’installations de fabrication, une idée qui suggère que l’organisation développe et fabrique un nouveau produit physique n’a pas un potentiel de succès.
Encore une autre exigence majeure pour une idée est que l’organisation dispose d’assez de financement, ou puisse l’obtenir. Le financement paye les employés, et il achète et paye la maintenance d’équipement et de matériau. Par exemple, une organisation peut avoir du financement limité, donc une idée qui suggère un processus de développement coûteux n’a pas un potentiel de succès.
Ces trois exigences sont individuellement nécessaires. Une idée n’a pas un potentiel du succès si l’organisation ne dispose pas de toutes les compétences suffisantes, les équipements et le matériau suffisants, et le financement suffisant pour développer et fournir le produit ou le service suggéré.
 
Création de valeur
Une idée doit suggérer un produit ou un service qui créera de la valeur pour l’organisation. La création de valeur veut dire que la valeur du produit ou du service est plus élevée que le coût de sa production. Pour une entreprise, la création de valeur voudrait dire que le produit ou le service réalise des bénéfices, alors que pour une organisation sans but lucratif, la création de valeur voudrait dire que le produit ou le service est un moyen efficace de servir ses clients. Si la responsable veut calculer la valeur exacte que le produit ou le service créerait, elle devrait faire des estimations numériques, mais pour une évaluation initiale d’idées, ce n’est pas nécessaire. Au lieu de cela, quelques exigences du produit ou du service suggéré peuvent indiquer la création de valeur.
La première exigence est que de nombreuses personnes veulent le produit ou le service suggéré. Si la plupart de gens ne veulent pas le produit ou le service, sa valeur à l’organisation est susceptible d’être faible. La deuxième exigence est que peu ou pas d’autres organisations fournirent le même produit ou service. Parfois, l’organisation peut prendre des mesures pour éviter une telle concurrence, en gardant secrètes ses méthodes de production, ou en formant une marque forte sur le produit ou le service, ou en déposant un brevet. Si l’organisation a beaucoup de concurrents, la valeur du produit ou du service à l’organisation est susceptible d’être faible. La troisième exigence est que l’organisation puisse développer et fournir le produit ou le service à bas coût.
Une idée n’a pas un potentiel de succès si la plupart de gens ne veulent pas le produit ou le service, si de nombreuses autres organisations le fournirent et s’il est coûteux à développer ou à fournir. Si un ou deux de ces énoncés sont vrais, il y a une incertitude quant à son potentiel.
 
Organigramme pour l’identification d’idées avec un potentiel de succès
Figure 1 présente un organigramme qui résume la discussion. Il contient une série de questions sur une idée auxquelles on répond dans l’ordre, les réponses déterminant si l’idée a un potentiel de succès, si elle n’a pas un potentiel de succès ou si elle a un potentiel incertain. L’organigramme est également disponible pour télécharger en format pdf à la fin de l’article.
Une fois que la responsable a évalué les idées, elle peut conserver les idées qui ont un potentiel de succès, rejeter les idées qui n’a pas un potentiel de succès, et décider si elle conserve l’une des idées d’un potentiel incertain. S’il y de nombreuses idées qui ont un potentiel de succès, la responsable peut rejeter toutes les idées d’un potentiel incertain.

Figure 1 : Questions pour identifier des idées avec un potentiel de succès

Exemple : Identification d’idées avec un potentiel de succès pour un hôtel haut de gamme à Kinshasa
L’exemple suivant identifie des idées d’innovation potentiellement réussies par un hôtel haut de gamme anonyme à Kinshasa, en utilisant l’organigramme dans la figure 1. Des informations sur l’hôtel et son marché proviennent de sa site Web et de www.hotels.com. L’ensemble d’idées initiales examinées provient de mon dernier article de blog : un centre de remise en forme ouvert 24 heures sur 24, un jardin, une navette locale gratuite, une garde d’enfants gratuite, des activités encadrées gratuites pour les enfants, une aire de jeu, une plus grande efficacité d’employés, une réduction de bruit, une amélioration du service de chambre, une amélioration du service de réservation, une amélioration du service de réception et des réductions de prix sur les chambres avec un meilleur rapport qualité-prix. Je vais examiner la première idée en détail, et résumer les résultats pour les autres idées.
 
Idée 1 : un centre de remise en forme ouvert 24 heures sur 24
  L’idée est cohérente avec la stratégie ?
Oui. Dans sa stratégie déclarée pour l’hôtel, la société de gestion inclut la service 24 heures sur 24.
 
  Les employés ont assez de compétences ?
Oui. Si le centre est doté de personnel, les employés de jour peuvent également se voir proposer les postes de nuit, ou d’autres personnes peuvent être embauchées et formées si nécessaire.
 
  L’organisation a assez d’équipement ?
Oui. Le centre actuel dispose de tous les équipements nécessaires.
 
  L’organisation a assez de financement ?
Oui. L’organisation investit dans de projets beaucoup plus grands que cela, et ses dépenses et ses revenus dépassent de loin les dépenses probables pour cette innovation.
 
  Beaucoup de gens veulent le produit ?
Non. Il semble probable qu’il y aurait peu de vacanciers ou d’hommes et femmes d’affaires qui voudraient faire de l’exercice au milieu de la nuit.
 
  Peu ou pas de concurrence ?
Oui. Il y a peu d’autres hôtels haut de gamme, et un seul propose un centre de remise en forme ouvert 24 heures sur 24, selon les rapports sur www.hotels.com. Il est possible que des centres de remise en forme indépendants soient ouverts 24 heures sur 24, main ils ne sont pas de gros concurrents, car les clients des hôtels devraient se déplacer tard le nuit pour d’y rendre.
 
Figure 2 montre les réponses aux questions, et le chemin descendant l’organigramme. Le succès potentiel de l’idée est incertain.
 
Figure 2 : Un centre de remise en forme ouvert 24 heures sur 24

 
L’organigramme a également été appliqué aux autres idées, et leur succès potentiel est montré dans le tableau 1. L’évaluation a utilisé ma connaissance limitée de l’hôtel, et l’évaluation d’un responsable d’hôtel peut être différente.
 
Tableau 1 : Idées d’innovation pour l’hôtel haut de gamme à Kinshasa, classifiées selon leur succès potentiel

Les idées qui n’ont pas un potentiel de succès peuvent être rejetées, et une responsable peut décider si elle conserve l’une des idées d’un potentiel de succès incertain.

Disons qu’une responsable veut mieux servir les clients de son organisation, mais elle ne sait pas trop s’y prendre ; elle a besoin d’idées. Elle sait que les clients, ses concurrents ou d’autres sources peuvent fournir des informations précieuses qu’elle pourrait utiliser pour générer des idées. Cependant, elle est confrontée à un problème, qui s’agit de la manière de recueillir les informations de ces sources.
Cet article de blog montre comment des informations peuvent être recueilli assez facilement. Il y a un formulaire simple à la fin de cet article pour aider à recueillir des informations, qui résume le contenu de l’article. Le contenu est appliqué à la collecte d’informations par un hôtel haut de gamme à Kinshasa, la capitale de la République démocratique du Congo, pour illustrer son fonctionnement dans la pratique.

Quel type d’informations doit être recueilli ?
Une responsable veut des idées pour son innovation, et une façon de les recueillir est simplement de demander directement aux gens quelles sont leurs idées. Les gens peuvent être très créatifs et leurs idées peuvent indiquer un large éventail d’innovations possibles. Les idées sont immédiatement disponibles après la collecte, et la responsable n’a pas à faire d’autre travail pour les recueillir.
Il y a une autre façon de recueillir des idées, qui consiste en la collecte d’informations sur les produits et services, puis en leur utilisation pour générer des idées pour de futures innovations. Les produits et services sont souvent bien connus, en particulier ceux qui ont été vendus sur un marché, et il est donc facile recueillir des informations les concernant, par exemple à partir de sites Web de vente avec des avis de clients. Car les produits et services ont déjà été introduits, ils montrent quelles innovations sont possibles, et ils suggèrent ce qui pourrait être possible pour les futures innovations. Ils peuvent également être utilisés pour identifier des tendances dans les innovations, et les domaines où aucune innovation n'a été produit.
Le tableau 1 dans le formulaire à la fin de l’article de blog montre les deux types d’information avec des raisons de les choisir. Si une responsable croit que les raisons justifient son utilisation, ils peuvent cocher la case au-dessous la type d’information. Une responsable peut vouloir utiliser les deux types d’informations.

Quelle méthode de collecte doit être utilisé ?
Une responsable peut recueillir des informations en réalisant un entretien avec des personnes qui les possèdent. La responsable peut expliquer ses questions aux répondants, afin qu’ils comprennent ce à quoi ils répondent, et puissent donner une réponse plus complète aux questions prévues. La responsable peut aussi adapter ou étendre les questions si les répondants donnent des réponses intéressantes.
Une responsable peut également recueillir des informations par écrit. La responsable peut envoyer des questions écrites aux personnes ou recueillir des informations écrites précédemment. La collecte d’informations écrites peut être plus facile et prendre moins de temps que les entretiens. Un autre avantage de la collecte d’informations écrites est que les réponses des personnes ne sont pas affectées par la présence d’une responsable. Sa présence peut rendent les répondants plus susceptibles de donner des réponses pour plaire à la responsable.
Le tableau 2 dans le formulaire à la fin de l’article de blog montre les deux méthodes de collecte d’informations, par entretien et par écrit. Les raisons pour les choisir sont également montrés. Une responsable peut penser que les raisons sont pertinentes pour son propre travail, et cocher la case de la méthode de collecte. Une responsable peut choisir d’utiliser les deux méthodes de collecte.

Questions à poser
Une responsable peut trouver des idées plus rapidement et plus facilement s’il choisit bien les questions qu’il pose. Les questions plus appropriées dépendent du type d’informations recueillies, soit des idées d’innovation, soit des informations sur les produits et services.
Si la responsable veut recueillir des idées d’innovation, elle peut demander aux gens quels sont les produits ou services qu’ils voudraient voir vendus ou fournis dans l’industrie de l’organisation, puis demander aux gens quels sont les produits ou services qu’ils voudraient que l’organisation vende ou fournisse. Les deux réponses aident à montrer ce que les gens veulent et ce que les gens pensent que l’organisation peut fournir.
Si la responsable veut plutôt recueillir des informations sur les produits et services, elle peut également demander (ou découvrir) quels sont les produits et services disponibles dans le secteur industriel de l’organisation, et quelles sont leurs caractéristiques principales. L’objectif est de recueillir d’informations suffisantes afin que la responsable puisse voir si une nouvelle innovation pourrait être une nouveauté de valeur. La responsable peut également demander aux gens ce qu’ils aiment et ce qu’ils n’aiment pas des produits et services actuels de l’organisation, puis demander ce qu’ils aiment des produits et services actuels des concurrents de l’organisation. Ces informations peuvent indiquer des futures innovations éventuelles qui ajoutent d’éléments plus aimés et qui retirent ou corrigent d’éléments peu aimés des produits et services actuels.
Tableau 3 dans le formulaire à la fin de cet article blog énumère des questions pour chaque type d’information.

D’où doivent provenir les informations ?
Les responsables doivent utiliser des sources qui possèdent de bonnes informations sur l’industrie de l’organisation. Même une source bien informée ne saura pas tout sur l’industrie, et la responsable doit donc utiliser de diverses sources qui, ensemble, connaissent les parties différentes de l’industrie.

Quelle quantité d’informations doit être recueillie ?
Il serait bon de ne manquer aucune idée d’innovation. En pratique, la responsable n’a pas assez de temps ou d’argent pour trouver toutes les bonnes idées, et elle doit donc décider lorsqu’elle a assez d’informations. Une façon est d’arrêter la collecte des informations quand la plupart des informations récemment recueillies sont les mêmes que les informations recueillies précédemment.

Exemple : Un hôtel haut de gamme à Kinshasa
La discussion suivante donne un exemple de la collecte d’information en utilisant le formulaire à la fin de cet article. Les idées sont pour l’innovation par un hôtel haut de gamme à Kinshasa. L’hôtel est préservé anonyme.

Quel type d’informations doit être recueilli ?
Je veux recueillir les informations facilement, et je veux également savoir les innovations qui peuvent réussir sur le marché. Le tableau 1 indique que je dois recueillir des informations sur des produits et services.

Quelle méthode de collecte doit être utilisée ?
Comme je viens de le noter, je veux recueillir facilement les réponses. Il sera agréable d’avoir plus de détails sur les réponses intéressantes, mais un large éventail d’informations est plus important. Le tableau 2 indique que je dois recueillir des informations par écrit.

Questions à poser
Je recueille des informations sur des produits et services, et le tableau 3 suggère des questions à poser : quels produits et services sont disponibles dans le secteur industriel de l’organisation ? Quels sont leurs caractéristiques importantes ? Qu’est-ce que les gens aiment de nos produits et services ? Qu’est-ce que les gens n’aiment pas de nos produits et services ? Qu’est-ce que les gens aiment des produits et services de nos concurrents ?

D’où doivent provenir les informations ?
Les sources doivent ensemble avoir de bonnes informations sur l’industrie de l’organisation, qui est les hôtels haut de gamme à Kinshasa. Je vais utiliser le site Web hotels.com, que publie des détails des hôtels et inclut de nombreux avis de visiteurs. Il a un large éventail d’informations, et me permet de répondre à toutes les questions. Je vais utiliser les détails pour répondre à « quels produits et services sont disponibles dans le secteur industriel de l’organisation ? » et « quelles sont leurs caractéristiques importantes ? ». Je vais utiliser les avis pour répondre à « qu’est-ce que les gens aiment de nos produits et services ? », « qu’est-ce que les gens n’aiment pas de nos produits et services ? » et « qu’est-ce que les gens aiment des produits et services de nos concurrents ? ».

Quelle quantité d’informations doit être recueillie ?
Les informations doivent être recueillies jusqu’à ce que les informations nouvellement recueillies soient les mêmes que les informations précédemment recueillies. Je vais suivre cette recommandation.

Réponses aux questions
  Quels produits et services sont disponibles dans le secteur industriel de l’organisation ?
Il existe plusieurs hôtels haut de gammes (3, 4, et 5 étoiles) à Kinshasa qui opèrent dans le même secteur industriel que l’hôtel. Il existe également des appartements meublés près du centre de ville, bien qu’ils soient moins chers et présentent des caractéristiques très différentes.

  Quelles sont leurs caractéristiques importantes ?
L’hôtel et les autres hôtels haut de gammes partagent certaines caractéristiques : le ménage quotidien, le petit déjeuner, les restaurants et un bar, la piscine extérieure, un court de tennis, les berceaux gratuits, la garde d’enfants, le bain et la douche, les installations d’affaires, et les chaînes de télévision prémium.
Il y a certaines caractéristiques que l’hôtel ne possède pas, mais un ou plusieurs des autres hôtels les possèdent. Ces caractéristiques sont un centre de remise en forme ouvert 24 heures sur 24, un jardin et une navette locale gratuite (bien que l’hôtel propose des limousines). Certains services de garde d’enfants supplémentaires sont proposés par d’autres hôtels : la garde d’enfants gratuite (plutôt qu’achetée séparément, ce qui se fait à l’hôtel), des activités encadrées gratuites, et une aire de jeu.
Ces caractéristiques suggèrent des idées de l’innovation : l’hôtel pourrait introduire certaines de ces caractéristiques. L’hôtel doit encore évaluer les mérites des idées.

  Qu’est-ce que les gens aiment de nos produits et services ?
Les gens disent que les employés sont aimables et serviables, et les chambres sont confortables et propres. L’hôtel est relaxant et sûr, avec d’excellentes mesures de sécurité covid. Les installations des chambres et des salles de bain sont bonnes. La nourriture est délicieuse et copieuse, il y a un bon connexion Internet par rapport aux normes régionales et la salle de sport est également bonne.

  Qu’est-ce que les gens n’aiment pas de nos produits et services ?
Les gens disent que la réponse des employées est lente : en général, à l’enregistrement, au restaurant, par le concierge, et en réponse à un défaut dans les chambres. Les gens disent également que les employés manquent de compétences, y compris dans la langue anglaise (bien que français et lingala soient toujours parlés). Les gens trouvent que certaines procédures ne fonctionnent pas bien : l’acceptation de cartes de paiement, l’enregistrement de réservations, la fourniture de serviettes et l’inspection de chambres avant l’arrivée de clients.
Ces choses que les gens n’aiment pas suggèrent des idées d’innovation : des améliorations de la réponse et de l’entraînement des employés, et des améliorations du fonctionnement des procédures.

  Qu’est-ce que les gens aiment des produits et services de nos concurrents ?
La liste suivante résume ce que les gens aiment des autres hôtels haut de gamme à Kinshasa. Les gens aiment les hôtels propres et sûrs dans un emplacement pratique. Les gens aiment les employés aimables, polis, serviable, et efficaces, et ils aiment les chambres propres, confortables, calmes, fraîches, et spacieuses. Les gens aiment que les chambres aient des douches chaudes avec un bonne pression d’eau, la climatisation, les lits confortables et une bouilloire pour faire du café. Ils aiment également un bon service de chambre. Ils aiment une salle de sport ouverte 24 heure sur 24, et ils aiment les réservations qui fonctionnent bien, et un service de réception qui est bon. Ils aiment la bon rapport qualité-prix quand les chambres sont à prix réduit.
Les choses que les gens aiment d’autres hôtels peuvent être comparées aux choses que les gens aiment de l’hôtel. Tout ce qu’est aimé d’autres hôtels mais pas de l’hôtel suggère une idée d’innovation. Ces idées sont : une plus grande efficacité d’employés, une réduction de bruit, une salle de sport ouverte 24 heure sur 24, une amélioration du service de chambre, une amélioration du service de réservation, une amélioration du service de réception et des réductions de prix sur les chambres avec un meilleur rapport qualité-prix.
 
Formulaire : Collecte d’information pour générer des idées d’innovation
Tableau 1 : Quel type d’informations doit être recueilli ?

D’où doivent provenir les informations ?
Ensemble, les sources doivent avoir de bonnes informations sur l’industrie de l’organisation.
 
Quelle quantité d’informations doit être recueillie ?
Les informations doivent être recueillies jusqu’à ce que la plupart des informations récemment recueillies soient les mêmes que les informations recueillies précédemment.

Introduction
Quelquefois une personne a une idée claire d’un produit innovant, et elle est très motivée pour y travailler : peut-être elle est entrepreneur établant une nouvelle entreprise, ou infirmière introduisant des services de soins de santé en réponse à une crise, ou ingénieur construisant le moteur dont elle rêvait étant enfant.
 
La plupart du temps, de telles idées claires n’existent pas. Une personne peut vouloir innover, mais des idées ne lui sont pas immédiatement présentées, ou les idées peuvent ne pas être manifestement meilleures que les autres. La personne a besoin d’un façon d’identifier des idées appropriées, et d’évaluer les mérites des idées avant l’investissement du temps et de l’argent dans leur développement. En effet, même pour quelqu’un avec une idée claire de l’innovation, c’est prudent d’examiner et d’évaluer également d’autres idées. Leur développement peut être une meilleure utilisation du temps de la personne.

Cet article de blog examinera les sources d’idées d’innovations, avec des exemples tirés d’organisations en République démocratique du Congo. Les futurs articles examineront la collecte et l’évaluation d’idées.
 
Sources d’idées
Heureusement, il y a de nombreuses sources d’idées de produits innovants. Ils comprennent l’innovateur lui-même, son organisation, les utilisateurs ou les consommateurs des produits de l’innovateur, les concurrents ou les collaborateurs de l’innovateur, et les organismes tels que les groupes de pression dans le domaine de travail de l’organisation. Parfois, les personnes dans les sources peuvent fournir librement des idées, tandis que dans d’autres sources, l’innovateur peut devoir travailler plus fort pour obtenir des idées d’eux.
 
Cette section discutera les sources d’idées montrées dans le tableau 1. Elle discutera du type d’idées que la source peut fournir, des endroits dans les sources pour rechercher les idées, et des centres d’attention probables des idées. De plus, pour le secteur public, la section décrira brièvement les différentes institutions de cette source qui peuvent fournir des idées distinctes.
 
Car les sources dans le tableau interagissent fréquemment avec l’innovateur ou son domaine de travail, elles sont susceptibles de fournir des idées pertinentes pour les opérations de l’innovateur. De ce fait, l’innovateur est plus susceptible d’avoir des compétences et des relations pertinentes pour le développement des idées de ces sources, comparées aux idées d’autres sources. Par conséquent, c’est sensé que l’innovateur centre son temps et ses efforts sur la recherche d’idées des sources dans le tableau. Cependant, certaines personnes et organisations de l’économie et la société plus large peuvent également fournir des idées utiles. Par exemple, l’industrie informatique peut fournir de bonnes idées pour l’innovation des processus opérationnels dans d’autres industries. Un innovateur ne peut pas scruter la société entière pour trouver des idées, et il bénéficiera donc d’une vigilance générale élevée quant aux changements économiques et sociaux, et aux possibilités d’innovation qui en découlent dans son propre travail.
 
Tableau 1 : Sources d’idées

• Personnes au sein de l’organisation innovante
• Utilisateurs de produits et de services
• Autres organisations qui font du travail similaire à celui de l’innovateur
• Fournisseurs
• Groupes d’intérêt dans le domaine de travail de l’innovateur
• Universités et instituts de recherche qui œuvrent dans le domaine de travail de l’innovateur
  
• Institutions du secteur public

 
Personnes au sein de l’organisation innovante comme source d’idées
L’une des sources d’idées est les personnes au sein de l’organisation innovante. Ces personnes connaissent très bien les produits et les méthodes de production de l’organisation, et sont ainsi susceptibles d’avoir des idées pour leur amélioration ou leur développement. Les personnes peuvent avoir les idées en ce moment, ou ils peuvent les avoir eues dans le passé et enregistrées dans des rapports et des publications.
 
Un exemple d’une personne qui fournit des idées à son organisation innovante est Dieudonné Kayembe, fondateur et PDG de Flechtech, une petite entreprise technologique qui opère en RDC. Kayembe a été la source d’une idée innovante pour le développement et la vente d’un ordinateur tablette. Il a eu l’idée initiale quand il était à l’université, et il la mise en œuvre après avoir fondé Flechtech ([1]). Il avait une expérience dans la conception et la production d’ordinateurs de son cursus universitaire, et était déjà un innovateur lauréat ([2], [1]). L’idée a été initialement spécifiée seulement en termes généraux – les détails de la conception ont ensuite été développés sur une période de nombreuses années ([1]). Aujourd’hui, Flechtech a dessiné la tablette et construit sa logiciel, adaptant sa construction pour fonctionner en RDC, et cherche à la commercialiser.

Vidéo : Dieudonné Kayembe et son ordinateur tablette

Produit par Eventsrdc TV (www.eventsrdc.com). Utilisé selon les conditions de YouTube : https://www.youtube.com/t/terms

Une interview radio de Dieudonné Kayembe
Il y a également un téléchargement d’une interview radio de Dieudonné Kayembe : [3]
 
Utilisateurs de produits et de services comme source d’idées
Une autre source d’idées est les personnes et les organisations qui utilisent les produits et les services de l’innovateur, ou qui pourraient les utiliser à l’avenir. Ils ont une connaissance détaillée de leurs propres préférences, et peuvent avoir une expérience des produits et des services. Ces deux caractéristiques signifient qu’ils pourraient avoir des idées pour retirer les faiblesses des produits et des services, développer des forces, et ajouter des fonctionnalités qui augmentent l’attrait pour les utilisateurs. Les idées peuvent être dépistées en parlant aux utilisateurs ou en les sondant par le moyen d’une enquête.
 
Les clientes de la société Adi-Construct en RDC sont un exemple d’utilisateurs de produits qui fournissent des idées. Adi-Construct est une entreprise d’architecture et de construction qui a géré de nombreux grands projets, dont des travaux routiers, des bureaux et des bâtiments industriels, ddes installations de stockage, un laboratoire, des bâtiments gouvernementaux, des écoles, des immeubles, et l’éclairage extérieur ([4]). Leurs clients fournissent des idées sur l’objectif, la forme, la mise en œuvre, et la location, et ensuite Adi-Construct réalise ces idées. Les clients contactent initialement l’entreprise par e-mail, téléphone, ou réseau sociale ([5]), et ils restent en contact avec l’entreprise tout au long du projet ([6]).
 
Autres organisations qui font du travail similaire à celui de l’innovateur comme source d’idées
Une organisation ou une personne peut obtenir des idées d’autres organisations qui font du travail similaire à celui de l’innovateur, tel que les concurrents. Ils ont une expertise dans les mêmes domaines que l’organisation, et subissent les mêmes pressions pour générer de nouvelles idées. Ils sont susceptibles de générer des idées que peuvent augmenter la réussite dans le domaine de travail de l’organisation, et une organisation qui ne suit pas ni n’adapte à ces idées peut perdre sa position dans son industrie. Les idées peuvent être connues par les travailleurs d’autres organisations ou écrites dans les documents des organisations, ou elles peuvent être la base de projets actifs au sein des organisations. Ces idées peuvent être accessible par des discussions ou par la collaboration avec les organisations, ou par l’embauche de, ou le contact avec, ses travailleurs. Autrement, des idées peuvent être évident d’après des nouveaux produits et services fournis par l’autres organisations.
 
Un exemple d’une organisation qui obtient des idées d’une autre organisation est Congo Airways. Elle a signé un mémorandum d’entente avec Kenya Airways, qui est un accord souple visant à promouvoir l’échange d’innovation, de connaissances, d’experts et de bonnes pratiques par la coopération technique. Les deux transporteurs aériens emmènent les passagers et le fret, main ils ont quelques différences dans leur expertise, notamment dans leur spécialisation régionale avec une entreprise basée en RDC et l’autre au Kenya, ce qui présente des opportunités d’utilisation de compétences et connaissances complémentaires, aussi bien que d’échange direct d’idées. La forme souple de l’accord facilite l’investigation et les contacts informels et partagés, pour établir quelles idées sont viables et rentables avant un accord plus formel.
([7], [8], [9]).
 
Fournisseurs comme source d’idées
Une autre source possible d’idées est les fournisseurs. Les fournisseurs vendent des produits ou des services à une organisation innovante. Ils connaissent bien les apports potentielles à l’innovation de l’organisation, et sont également susceptible de connaître bien de nombreuses utilisations possibles de ces apports, de par leur expérience avec l’organisation et d’autres organisations semblables. Ils peuvent également comprendre un peu la manière d’appliquer leurs produits et services dans la situation de l’organisation. Ensemble, ces caractéristiques des connaissances des fournisseurs signifient que les fournisseurs peuvent donner des idées de changements aux apports de l’organisation, entraînant des processus ou des produits innovants. Les fournisseurs cherchent souvent activement les ventes, et ils peuvent donc utiliser leur documentation de commercialisation ou leur contacts personnels avec l’organisation innovante pour proposer des idées d’innovation qui promeuvent ces ventes.
 
Un exemple d’un fournisseur qui donne des idées d’innovation est Essor Equipments, une entreprise congolaise qui vend des matériels médicaux aux professionnels de la santé. L’entreprise opère depuis 1996 sur l’ensemble de la RDC, avec une équipe comprenant des pharmaciens, des biologistes, et des experts commerciaux ([10]). En raison de leur expérience et leurs connaissances, ils peuvent identifier des produits médicaux que leurs clients pourraient utiliser pour innover leurs propres processus et services. Essor Equipements vend une large gamme de produits médicaux, dont des bandes, des vêtements, des équipements diagnostiques, des tubes à essai, des mobiliers, et des machines à laver. Ils présentent leurs produits à des clients potentiels sur leur site Web ([11]), avec des représentants commerciaux comme source d’idées plus individualisées de produits.
 
Groupes d’intérêt dans le domaine de travail de l’innovateur comme source d’idées
Une source d’information est les groupes d’intérêt dans le domaine de travail de l’innovateur. Ces sont des groupes de personnes ou d’organisations qui ont un intérêt commun pour une partie du travail de l’innovateur, comme les groupes pour les dirigeants ou les employés qui travaillent dans une industrie, les groupes qui sensibilisent le public aux activités de leur membres, les groupes pour le réseautage et le soutien aux personnes travaillant dans une industrie, ou les groupes qui représentent leurs membres dans leurs relations avec le gouvernement. Les idées générées au sein des groupes d’intérêt peuvent se rapporter principalement au sujet d’intérêt, ou ils peuvent se rapporter à la fois au sujet d’intérêt et aux préoccupations distinctes d’un ou plusieurs des membres, qui peuvent créer un ensemble plus vaste d’idées et de partenariats possibles. Des idées peuvent surgir pendant des activités de groupe telles que les réunions et les conférences, ou elles peuvent être présentées dans les publications ou les communications aux membres. Les membres individuels peuvent avoir des idées que les membres expriment à travers le groupe d’intérêt.
 
Un exemple d’un groupe d’intérêt qui fournit des idées est le Congo Business Network (CBN), un réseau international de professionnels et d’entrepreneurs d’origine congolaise. Le CBN organise et sponsorise de grands forums pour discuter du commerce et de la technologie numériques en RDC ([12], [13], [14]). Les forums réunissent des gens d’affaires, des personnes politiques, des consommateurs et autres, afin que ces personnes puissent discuter les défis de l’économie congolaise et proposer des idées pour y trouver des solutions. Les forums comprennent des ateliers, des discours publics et des événements de réseautage, tous facilitant l’échange d’informations et d’idées.
 
Universités et instituts de recherche comme source d’idées
Une autre source d’idées est les universités et les instituts de recherche qui travaillent dans le domaine de travail de l’innovateur. Ces sont des organisations publiques ou privées dont le travail se concentre principalement sur l’étude et la diffusion de connaissances avancées qui se rapportent au propre travail de l’innovateur. Leur expertise et leur familiarité avec les connaissances augmenteront leur conscience de ses applications éventuelles, et car les connaissances sont avancées et probablement peu diffusées, ces applications éventuelles peuvent être innovantes. Les universités et les instituts de recherche peuvent publier des idées dans des documents de recherche, ou ils peuvent présenter des idées par de présentations publiques ou l’enseignement. Ils peuvent également partager leurs idées avec d’autres organisations par le biais de partenariats ou conseils.
 
Un exemple d’une université qui agit comme source d’idées est l’Université de Kisangani, qui entreprend l’enseignement, la recherche, et les conseils dans de multiples domaines académiques. Il publie sa recherche dans des articles ([15], [16]), présentant ainsi une source d’idées éventuelles pour les innovateurs particulièrement en RDC, car une grande partie de ses recherches se concentre sur la pays. La Centre Technologique de l’Université cherche également activement du travail en tant que consultant, dans lequel son expertise est utilisé pour identifier les problèmes des client, présenter des idées de solutions, et mettre en œuvre ces solutions. Il propose des idées et met en œuvre des solutions dans la maintenance informatique, la cybersécurité, la création et la maintenance de réseaux, et la formation personnalisée ([17]).

Institutions du secteur public comme source d’idées
Les institutions du secteur public peuvent être une source d’idées d’innovation. Ils ont de multiples rôles, dont l’établissement et l’application de lois, la prestation de services, la contrôle et la gestion d’entreprises publiques, la mise en œuvre de réglementation, l’analyse d’informations, et l’utilisation de force militaire. Des exemples d’institutions du secteur public correspondant à chaque type de travail sont montrés dans le tableau 2.
 
Tableau 2 : Institutions du secteur public et leur travail

Les institutions sont des expertes dans leurs domaines, et peuvent vouloir de l’aide pour y travailler, et peuvent ainsi agir comme des sources d’idées liées. Un innovateur peut trouver des idées dans leurs présentations et documents publics, par des discussions avec des membres des institutions, et dans leurs appels d’offres.
 
Un exemple d’une institution du secteur public qui donne des idées d’innovation est le Ministère de la Santé en RDC. Le Ministère lance des offres d’appel pour la fourniture de médicaments et d’équipements aux centres de santé et aux hôpitaux, ainsi qu’au Ministère lui-même. Par exemple, elle a lancé un appel d’offres en juin 2021 pour la fourniture et la mise en service d’équipements informatiques destinés au programme national de lutte contre la tuberculose ([18]). Les produits peuvent ne pas être des innovations radicales pour le fournisseur, car la Ministère peut exiger que le fournisseur ait une expérience de la fourniture de produits similaires, mais il y a encore des possibilités du développement de nouveaux produits qui répondre aux exigences du Ministère. Les appels d’offres sont annoncés sur des sites Web marchand ([19], [20], [21]).

Références
[1] https://www.7sur7.cd/2019/10/20/technologie-motema-1ere-tablette-made-rdc-de-dieudonne-kayembe-sera-bientot
[2] https://myafricainfos.com/rdc-motema-la-tablette-de-dieudonne-kayembe-qui-va-tout-changer/#.Xpi-15nTVPY
[3] https://www.radiookapi.net/2016/03/01/emissions/le-grand-temoin/dieudonne-kayembe-il-y-du-potentiel-en-rdc-mais-laccompagnement
[4] http://www.adiconstruct.com/?real
[5] http://www.adiconstruct.com/?conta
[6] http://www.adiconstruct.com/?pfort
[7] https://deskeco.com/2021/04/23/rdc-congo-airways-et-kenya-airways-signent-un-memorandum-dentente-pour-une-cooperation-technique
[8] https://gfnsummit-com.translate.goog/2021/04/23/kenya-airways-and-congo-airways-sign-mou/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=fr&_x_tr_hl=en-GB&_x_tr_pto=nui
[9] https://businessnow-co-ke.translate.goog/kenya-airways-and-congo-airways-sign-strategic-cooperation-mou/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=fr&_x_tr_hl=en-GB&_x_tr_pto=nui
[10] https://essor-equipements.com/fr/content/19-a-propos
[11] https://essor-equipements.com/fr/3-materiels
[12] https://www-fmdrc--zambia-com.translate.goog/congo-business-network-to-focus-on-the-digital-ecosystem/?_x_tr_sl=en&_x_tr_tl=fr&_x_tr_hl=en-GB&_x_tr_pto=nui
[13] https://deskeco.com/index.php/2020/02/15/rdc-les-entrepreneurs-de-congo-business-network-attendus-la-1ere-edition-du-salon-e
[14] https://twitter.com/congobiznetwork/status/1369964098117656580
[15] https://scholar.google.com/scholar?hl=en&as_sdt=0%2C5&q=universit%C3%A9+de+kisangani&btnG=
[16] http://www.unikis.ac.cd/centrerecherches
[17] http://www.unikis.ac.cd/node/3
[18] http://web.archive.org/web/20210628150920/https://www.bizcongo.com/appels-offres/march%C3%A9-de-fournitures
[19] https://www.bizcongo.com/appels-offres/tous
[20] https://www.mediacongo.net/appels-titre--societe--page-1.html
[21] https://www.moncongo.com/tenders

Introduction
Les directeurs d’une organisation peuvent aider à réaliser des bénéfices et à créer des avantages sociaux de l’innovation en sélectionnant une bonne stratégie d’innovation. Une stratégie d’innovation est un ensemble d’actions qui influent principalement l’innovation et qui sont importantes pour l’organisation*. Par exemple, ne développer que les produits de haute technologie fait partie d’une stratégie d’innovation, mais sélectionner une équipe pour développer un seul produit ne fait généralement pas partie d’une stratégie d’innovation, sauf si ce produit aura un impact majeur sur l’organisation. Une bonne stratégie d’innovation est celui qui soutient le développement et l’application de l’innovation de l’organisation.
 
Certaines actions font presque toujours partie d’une bonne stratégie d’innovation. Les actions qui améliorent la contexte de l’innovation, telles que l’implication d’un large éventail d’employés dans l’innovation, sont utiles pour la plupart des processus d’innovation, et ont été discutées dans le dernier billet de blog ([2]). Elles fonctionnent bien dans la plupart des organisations.
 
D’autres actions peuvent éventuellement faire partie d’une bonne stratégie d’innovation, selon l’organisation et leur situation. Leur inclusion peut dépendre des ressources d’organisation, de l’expérience, des concurrents et des clients, par exemple. Ce billet de blog discute de la sélection de ces actions possibles pour la stratégie d’innovation d’une organisation, en utilisant des exemples de la République Démocratique du Congo. Les choix examinés sont indiqués dans le tableau 1.
 
Tableau 1. Choix concernant la stratégie d’innovation

• Choix qui touchent l’organisation
  • Investissement de ressources
  • Création d’un département spécialisé
• Choix qui touchent les résultats de l’innovation
  • Sélection du secteur économique ou social de l’innovation
  • Sélection des parties de production à modifier
  • Sélection de la radicalité de l’innovation
  • Sélection de la quantité de l’innovation
• Choix qui touchent les relations avec d’autres organisations
  • Création d’une nouvelle organisation
  • Travail en partenariat avec d’autres organisations
  • Partage d’informations
  • Etre un pionnier

 
Investissement de ressources
Un directeur investit des ressources dans l’innovation quand il donne aux gens concernés la permission de se servir des choses que l’organisation contrôle. Les choses sont peut-être du financement, du matériel, de la participation de la direction, de la main-d’oeuvre, des compétences, ou du temps. L’investissement fait partie de la stratégie d’innovation s’il implique des sommes substantielles ou s’il peut avoir un effet significatif sur l’organisation.
 
L’investissement est important parce que les ressources sont essentielles à l’innovation. Le financement paie les salaires, achète des matériaux, et finance les lancements de produits. La participation de la direction fournit une orientation et de l’évaluation. La main-d’oeuvre fournit des idées, recueille des preuves, et analyse des propositions. Les compétences améliorent le travail de la direction et de la main-d’oeuvre. Il faut du temps pour achever le processus de l’innovation.
 
Si une organisation a accès à des ressources, qu’elles soient les siennes ou celles d’un autre groupe tel une banque ou une partenaire, son directeur doit décider si les investir dans l’innovation plutôt que dans d’autres utilisations mène aux meilleurs résultats. Pour les entreprises, l’atteinte des bénéfices les plus élevés est un critère important d’investissement. Les organismes sans but lucratif peuvent avoir de nombreux critères d’évaluation différents, et un directeur devrait comparer les résultats par rapport à chaque critère. Par exemple, un résultat pour la santé qui vient de l’investissement dans l’innovation peut être comparé à un résultat pour l’éducation que vient de l’investissement dans les activités existantes. La clarté à l’égard des objectifs organisationnels est importante lorsqu’on définit les critères d’évaluation.
 
Un directeur qui veut comparer les résultats d’investissement dans l’innovation et d’autres utilisations devrait penser aux autres utilisations possibles, et aux perspectives des autres utilisations. Une utilisation éventuelle est l’investissement dans les différentes opérations actuelles de l’organisation. Une autre utilisation éventuelle est la réduction des dettes de l’organisation ou d’autres engagements.
 
La direction doit également prendre en considération la difficulté du travail, la capacité de l’organisation à faire le travail, la volonté du personnel et de la direction de soutenir le travail, la présence d’autres travaux et la demande de résultats du travail maintenant et à l’avenir. En général, un directeur ne saura pas à l’avance quels seront les effets de ces influences, et devra les estimer. Le directeur peut quelquefois préférer une option à risque plus faible, même si l’option de risque plus élevé a de meilleures perspectives.
 
Un exemple de choix stratégique d’investissement de ressources est tiré de l’établissement d’Activa Assurances RDC. Cette compagnie d’assurance a été établie en RDC en 2016 par Groupe Activa, l’assureur multinational camerounais ([3]). Lors de son établissement, Groupe Activa a investi plus de dix millions de dollars des États-Unis, a embauché et formé des cadres supérieurs, a loué et équipé des bureaux, et a créé un réseau de vendeurs locaux ([4]; [5]). La décision de Groupe Activa d’investir a été influencée par leur ambition de société, la taille et la démographie de la RDC, le dynamisme économique de la RDC et la petite taille du marché actuel de l’assurance dans le pays ([6]; [7]).
 
Création d’un département spécialisé
Un département spécialisé pour l’innovation est un grand groupe stable et lié au sein d’une organisation, dont les membres travaillent principalement sur l’innovation, et qui effectue ou supervise une grande partie de l’innovation dans l’organisation. Le département peut innover à la place des individus et des petits groupes sans un lien en commun, ou des équipes temporaires.
 
Un département spécialisé peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il se concentre sur l’innovation avec peu d’autres responsabilités, ainsi que des ressources et du temps consacrés. Il met les innovateurs en contact constant et facile les uns avec les autres. Il fournit une route établie et claire à travers laquelle les plans d’innovation de l’organisation peuvent être mis en oeuvre, et montre un engagement saillant envers l’innovation qui démontre à tous les employés son importance.
 
Un directeur peut néanmoins décider de ne pas établir un département spécialisé pour l’innovation, car en dépit de ses avantages, il présente aussi des désavantages. Il y a un risque que l’innovation devienne une activité qui n’est effectuée que par le département, et donc les compétences et les idées de tout le monde à l’extérieur du département seraient perdues. De plus, la présence d’un groupe fixe avec ses propres ouvriers, règles et procédures peut rendre plus difficile l’établissement d’équipes d’innovation temporaires dans lequelles ces choses sont modifiées. Par ailleurs, un département risque de se fermer aux informations et approches externes, ce qui nuirait à chaque étage de son processus d’innovation. Enfin, il y a les coûts de la mise en place et de la maintenance d’un département distinct.
 
Un directeur qui décide s’on établit un département spécialisé pour l’innovation doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est l’importance de l’innovation pour l’organisation. S’il est très important, un département spécialisé peut alors être une bonne idée, car l’innovation peut continuer d’y survenir même si l’organisation a d’autres activités urgentes. Un autre facteur est de savoir si l’innovation peut être séparée en projets majeurs, distincts du travail quotidien de l’organisation. Si ce n’est pas possible – par exemple, si la plupart d’innovation est de petites améliorations faites par des individus – la séparation d’un département spécialisé du reste de l’organisation peut entraver l’innovation. Un facteur supplémentaire est la disponibilité de ressources – un département spécialisé exige des ressources financières et humaines, et par conséquent une organisation avec moins de ressources peut préférer les investir ailleurs.
 
Un exemple de choix stratégique quant à la création d’un département est tiré de l’établissement en 2019 du Laboratoire d’Accélération par le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) en RDC ([8]; [9]). La Laboratoire aborde les problèmes d’assurer que les gens ont sécurité ainsi que les biens et les services essentiels s’ils ne sont pas garantis, dans le cas que les problèmes de livraison sont complexes et modifient rapidement ([10]). La Laboratoire se servit des techniques d’innovation récemment développés pour l’innovation dans ce domaine : utiliser des personnes extérieures à l’organisation comme sources d’informations, de solutions, et d’évaluation ; utiliser les ordinateurs pour l’évaluation ; et mener des expériences pour tester des solutions. La Laboratoire porte sur l’innovation, contrairement à l’orientation plus large du PNUD ([11]), et dispose de ressources dévouées ([12]). Le PNUD juge que l’approche du Laboratoire à l’égard de l’innovation est importante pour ses objectifs généraux, et le gouvernement allemand estime que le Laboratoire mérite le financement. Ces facteurs font du Laboratoire un choix viable et attrayant pour la conduite d’une partie de l’innovation du PNUD en RDC
 
Sélection du secteur économique ou social de l’innovation
Un directeur doit sélectionner le secteur économique pour lequel son organisation innovera, si l’organisation est commerciale. Si l’organisation n’est pas commerciale, le directeur doit sélectionner le secteur social dans lequel il innovera, tel que les soins infirmiers ou les transports en commun à but non lucratif. La sélection est généralement stratégique, car elle affecte toute l’innovation que l’organisation réalise, avec des grands effets si l’innovation lui est importante.
 
Le secteur économique ou social dans lequel l’organisation innove peut affecter la probabilité d’une innovation réussie. Il peut affecter la capacité d’une organisation à innover, parce que une organisation peut être mieux adaptée pour travailler dans un secteur que dans un autre. Il peut affecter la facilité avec laquelle un produit innovant peut être développé, parce qu’il influe sur la complexité de ce produit, par exemple en modifiant le contenu technique de produits et de processus. Il affecte également la demande du produit, par exemple parce que les produits des secteurs à la mode ont tendance à avoir une demande plus élevée que le niveau moyen d’autres secteurs. Tous ces facteurs influent la probabilité d’une innovation réussie.
 
Un directeur doit considérer et équilibrer les effets sur ces trois facteurs – la capacité organisationnelle, la facilité de développement, et la demande du produit – lorsqu’il décide le secteur dans lequel innovera. Idéalement, l’organisation devrait choisir un secteur dans lequel elle a un haut niveau de compétence dans l’innovation, dans lequel il est facile de développer des innovations, et dans lequel il y a une forte demande pour le produit innovant de l’organisation. Cependant, il y aura souvent des compromis entre ces facteurs. Par exemple, s’il est facile d’innover dans un secteur, il y aura souvent de nombreux innovateurs concurrents et une faible demande des produits d’un innovateur. Un directeur doit choisir le secteur qui combine le mieux tous les facteurs pour son organisation, peut-être par l’innovation dans un secteur plus difficile dans lequel l’organisation a un haut niveau de compétence mais fait face à moins de concurrence.
 
Lors de la sélection d’un secteur pour l’innovation, un directeur doit aussi tenir compte des influences suivantes sur la sélection. Un secteur doté d’un haut niveau de sophistication technique présentera plus de difficultés pour l’innovation, et il sera moins attrayant à y innover. Un secteur doté de demandes technique qui correspondent étroitement aux compétences de l’organisation augmentera la capacité de l’organisation à développer l’innovation dans le secteur, et il sera plus attrayant à y innover. Un secteur plus nouveau peut avoir une plus forte demande de nouveaux produits, le rendant plus attrayant pour l’innovation.
 
Un exemple d’un choix stratégique sur le secteur pour l’innovation est tiré de la politique industrielle émises en 2020 par le gouvernement de la RDC ([13]; [14]). La politique identifie les secteurs de l’industrie et de l’énergie comme des domaines clés que le gouvernement voudrait développer. Il prévoit de créer un contexte politique favorable qui facilite le fonctionnement du secteur privé, et de cette façon soutienne l’objectif gouvernemental de la réduction de la pauvresse ([15]).
 
Sélection des parties de production à modifier
Toute partie de production d’une organisation peut être modifiée par l’innovation. Si le changement arrive dans les grands objectifs de production de l’organisation, on l’appelle une innovation de paradigme. S’il arrive dans les processus de production, on l’appelle une innovation de processus. S’il arrive dans le choix sur les gens à qui l’organisation vend, on l’appelle une innovation de position. S’il arrive dans les biens et les services, on l’appelle une innovation de produit. Cette classification d’innovation dans le « 4Ps » (paradigme, processus, position, produit) a été discutée dans une article de blog précédent ([16]) et dans la livre [17]. La sélection des parties de production à modifier par l’innovation est généralement stratégique, car le choix peut affecter une part importante des opérations de l’organisation ou de ses produits et services.
 
La probabilité d’une innovation réussie est affectée par la partie de production qui est modifiée. Les raisons sont similaires à celles pour l’effet du secteur économique ou social dans lequel l’innovation arrive. L’organisation peut être plus qualifié pour l’innovation dans certaines parties de production que dans d’autres, certaines parties de production peuvent être intrinsèquement plus facile à innover que d’autres, et la demande ou le besoin du produit peut modifier avec la partie de production. Ces facteurs influencer alors la probabilité que l’innovation soit un succès.
 
Lors de la sélection des parties de production qui seront innovées, un directeur doit évaluer et équilibrer les facteurs. Une partie peut être preféré pour l’innovation parce que l’organisation peut facilement y innover, et une autre partie peut être preférée parce qu’il a une forte demande pour le résultat de l’innovation. Comme dans le cas de la sélection du secteur pour l’innovation, le directeur doit sélectionner la partie qui serait globalement meilleure pour l’organisation.
 
Le directeur doit également tenir compte de la correspondance entre les compétences de l’organisation et les exigences pour l’innovation de la partie de production, ainsi que le niveau de sophistication technique requis pour y innover.
 
Un exemple d’un choix stratégique des parties de production pour l’innovation est tiré de la décision par Trust Merchant Bank d’étendre son réseau de succursales. Trust Merchant Bank offre des services bancaires aux particuliers et aux entreprises en RDC ([18]), et a étendu son réseau de succursales au fil du temps ([19]; [20]). L’expansion est un choix stratégique pour innover sa position en offrant ses services à plus de clients, et pourrait également être considérée comme un choix pour innover le processus par lequel il provient les services. La décision stratégique d’innover la position de la banque est influencée par ses compétences établies en opérer des autres succursales de la banque en RDC et la demande pour les services bancaire dans le pays.
 
Sélection de la radicalité de l’innovation
L’innovation est plus radicale si son produit est très différent de ce que le produit remplace. Lorsqu’un directeur décide à quel degré l’innovation de leur organisation est radicale, il s’agit généralement d’un choix stratégique, car par définition, la choix affecte substantiellement le produit innovant et sa réception par les utilisateurs. Mais il a également un effet substantiel sur la façon dont l’innovation est faite, car le développement des produits innovants plus radicaux fait face à une incertitude beaucoup plus grande.
 
L’innovation très radicale et l’innovation moins radicale peuvent tous les deux créer des bénéfices ou des avantages sociaux. Cependant, la forme de l’impact est modifiée quand l’innovation devient plus radicale. L’innovation très radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux en apportant de grandes améliorations aux activités et biens actuels, et puis en les remplaçant complètement, ou en créant une activité ou un bien entièrement nouvelle. L’innovation moins radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux par des améliorations et remplacements plus petits, qui peuvent s’accumuler en changements substantiels.
 
Un directeur doit équilibrer le risque, la récompense, et le défi technique lorsqu’il sélectionne le niveau auquel l’innovation est radicale. L’innovation plus radicale peut offrir des grands bénéfices ou avantages sociaux, mais il nécessitera généralement beaucoup plus d’efforts pour identifier et développer, car s’il était facile à produire, d’autres personnes l’auraient typiquement déjà produite. En effet, il n’y a aucune garantie que les innovations plus radicales puissent être identifiées, de sorte que si un directeur cible l’innovation plus radicale, il peut ne pas réussir à l’atteindre. L’innovation moins radicale a en générale un risque et un défi technique plus faible, mais aussi une plus petites récompense.
 
Lors de la sélection du degré auquel l’innovation est radicale, un directeur doit tenir compte des facteurs suivants. Si l’organisation peut tolérer un risque d’échec élevé – peut-être parce qu’elle a des ressources inutilisées, ou parce que les personnes impliquées acceptent le risque en générale – le risque associé à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation accepte des retards dans l’obtention de bons résultats, l’échelle de temps pus longue associée à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent évaluer le progrès d’un processus d’innovation étendu, la complexité de l’innovation radicale sera plus acceptable. Si au sein de l’organisation il y a des personnes qui peuvent prévoir les besoins futurs de leur organisation, l’incertitude de l’innovation radicale sera plus acceptable. De manière similaire, si l’organisation a accès à de l’information abondante et peut s’en servir, l’incertitude et la complexité de l’innovation radicale seront plus acceptable. Si l’organisation peut facilement tester des idées différentes et des produits innovants éventuels – par exemple, s’ils peuvent parler à de nombreux utilisateurs éventuels au sujet des idées et des produits – l’incertitude de l’innovation radicale sera réduite, et elle sera plus acceptable. Enfin, si le secteur économique ou social est nouveau, il y aura probablement plus de possibilités de développer des produits innovants qui différent considérablement de ce qu’ils remplacent, et alors l’innovation radicale aura plus de chances à réussir, et est donc plus acceptable.
 
Le choix stratégique de la radicalité de l’innovation est illustré par les innovations réalisées par la société congolaise de boissons, Bracongo. Le marché de boissons est relativement bien connu et stable, avec des possibilités limitées d’innovation technologique. Les innovations de produit de Bracongo sont incrémentales, comprenant des introductions de goûts et de marques, avec des innovations de processus incrémentales associées, telles que la vente dans de nouveaux événements publics. Cependant, en 2020 la société a fait une innovation de processus plus radicale. L’apparition de la maladie COVID-19 en RDC au début de 2020 a conduit le gouvernement à mettre en place des restrictions sévères aux interactions sociales, et à fermer les restaurants, les bars, et les discothèques ([22]). Les restrictions ont substantiellement modifié le marché de boissons, et Bracongo a répondu stratégiquement par des innovations de processus plus radicales que font plus facile d’acheter leurs produits et de les boire à domicile, avec l’introduction d’une application mobile qui permet l’achat en ligne et la livraison chez soi sous 24 heures ([23]), et l’introduction d’un centre d’appels qui permet l’achat et le livraison, et fournit de l’information sur les vendeurs et les promotions de produits ([24]).
 
Sélection de la quantité de l’innovation
La quantité d’innovation ici mesure combien d’activité innovante une organisation réalise. Les activités comprennent la découverte des opportunités et des idées, leur évaluation, leur développement, et la réalisation de leur avantages. Ils ont été discutés dans un article de blog précédent ([25]). Le choix de la quantité d’innovation est stratégique car la quantité affecte la répartition des ressources disponibles pour l’organisation toute entière, ainsi que ses opérations commerciales.
 
De grandes quantités d’activités d’innovation peuvent augmenter la quantité ou la qualité des produits innovants de l’organisation. L’activité débouchera souvent directement sur des produits innovants améliorés ou plus nombreux, qui créent des bénéfices ou des avantages lorsqu’ils sont adoptés. Il peut aussi avoir des effets indirects sur la performance ultérieure, car l’organisation apprend de l’expérience, de sorte que l’innovation est plus facile à l’avenir.
 
Cependant, un directeur doit peser les avantages et les inconvénients de hauts niveaux d’activité d’innovation. L’un des inconvénients est que les ressources disponibles pour l’innovation seront utilisées pour un éventail plus large d’activités, et ainsi l’innovation peut être moins bien faite, et sa quantité ou sa qualité peut diminuer. Un autre inconvénient est qu’à mesure que l’innovation augmente, la demande pour son produit peut baisser, de sorte que les bénéfices ou les avantages sociaux de l’innovation supplémentaire peuvent être petits.
 
Quand un directeur pèse les avantages et les désavantages des hauts niveaux d’innovation dans son organisation, et décide de la quantité de l’innovation, il doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est la quantité de ressources investies dans l’innovation, car des ressources plus disponibles peuvent soutenir plus d’innovation. Un autre facteur est de savoir si l’activité peut augmenter tout au long du processus d’innovation de l’organisation, pour éviter des blocages dans le processus. Par exemple, si l’organisation génère beaucoup plus d’idées mais ne peut pas transformer ces idées en produits et services, elle ne génèrera aucun produit innovant supplémentaire. Un facteur additionnel est la demande d’innovation, car un niveau de demande plus élevé peut utiliser plus de produit d’innovation, ainsi augmentant la probabilité d’une innovation réussie.
 
Un exemple d’un choix stratégique sur le montant d’innovation a été fait par la direction de la Grande Cimenterie du Katanga, ou GCK. La GCK est une société qui a commencé ses activités en 2012 pour miner du calcaire et le convertir en chaux et ciment ([26]), et en 2019 sa production a atteint 400 tonnes de chaux par jour ([27]). Sa stratégie d’innovation consiste à construire un cimenterie d’ici 2020 ou 2021, qui peut produire plus de 3000 tonnes de ciment par jour ([28]; [29]), ce qui modifierait ses processus, ses produits, et sa rôle sur le marché. Les décisions de construire l’usine et de fixer la quantité qu’elle produit ont été influencées par les fonds et les matières premières disponibles à la société, ainsi que par la demande de ses biens ([30]; [31]).
 
Création d’une nouvelle organisation
Une organisation peut choisir de créer une nouvelle organisation pour faire tout ou partie de son innovation. La nouvelle organisation aura sa propre finance et ses propres objectifs corporatifs, même si elle peut être entièrement détenue et contrôlée par l’organisation originale, et si elle peut partager son personnel. Le produit innovant peut être transféré, vendu, ou fourni sous licence à la organisation originale sous les mêmes modalités qu’aux autres organisations, ou à des modalités spéciales. Puisque l’établissement d’une nouvelle organisation pour gérer l’innovation peut affecter considérablement l’innovation de l’organisation originale, il s’agit généralement d’une décision stratégique.
 
La création d’une nouvelle organisation pour l’innovation peut aider à promouvoir l’innovation de l’organisation originale. Certaines des avantages pour l’innovation d’une nouvelle organisation sont les mêmes que pour la création d’un département spécialisé, discutés ci-dessus: un accent mis sur l’innovation, l’accès facile des innovateurs les uns aux autres, et l’engagement clair en faveur de l’innovation. De plus, une nouvelle organisation peut admettre des risques plus élevés d’échec de l’innovation que les innovateurs dans l’organisation originale – elle a des finances séparées, donc si son innovation échoue, l’échec n’endommagera pas gravement l’organisation originale. De tels dommages pourraient se produire si des innovateurs de l’organisation originale prenaient des risques semblables.
 
Un directeur qui choisit de créer ou non une nouvelle organisation pour l’innovation doit aussi prendre en compte les inconvénients. Ils comprennent les coûts de l’établissement de la nouvelle organisation, et le risque que l’organisation originale arrête entièrement d’innover. De plus, la séparation entre les deux organisations peut mener à moins de communication entre elles, et ainsi la nouvelle organisation peut être moins attentif aux exigences, aux préférences, et aux idées de l’organisation originale.
 
Un directeur doit également tenir compte des facteurs suivants lorsqu’il décide s’il met en place une nouvelle organisation pour l’innovation. L’un des facteurs est de savoir si l’innovation est une partie intégrante des autres opérations de l’organisation originale, ou si elle peut être facilement séparé dans la nouvelle organisation. Un autre facteur est de savoir si l’innovation assiste les autres opérations de l’organisation originale, ou les entrave et le transfert à une nouvelle organisation rend donc leur travail plus facile. Un facteur supplémentaire est si l’innovation est trop risquée pour l’organisation originale, et si le risque peut néanmoins être acceptable pour la nouvelle organisation.
 
Un exemple d’un choix stratégique de créer une nouvelle organisation est tiré du conglomérat Groupe Achour. Le conglomérat se compose de sociétés distinctes appartenant aux mêmes propriétaires, qui opère dans l’importation et la distribution de denrées alimentaires, dans la fabrication et dans la construction ([32]). La conglomérat a acquis ou créé les sociétés afin qu’elle puisse innover en commençant des opérations dans les secteurs – par exemple, Cartomo a été fondée en 2005 pour fabriquer des cartons d’emballage. La séparation des sociétés permet au personnel et à la direction de concentrer sur leurs propres secteurs, et la séparation est relativement facile à cause de la différence dans leurs opérations.
 
Travail en partenariat avec d’autres organisations
Une organisation peut innover dans un partenariat avec d’autres organisations. Le partenariat peut prendre diverses formes, qui différent dans l’étape d’innovation affecté, la durée, le caractère formel, les objectifs, le contrôle, les ressources et le répartition des bienfaits entre les partenaires. Le partenariat est stratégique s’il couvre une grande quantité d’innovation, ou si l’innovation est significative pour les organisations.
 
Le partenariat peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il peut augmenter les ressources disponibles pour l’innovation, et il peut partager le risque d’innover, ce qui peut aider l’organisation à participer à l’innovation car les effets de l’échec ne sont pas aussi graves. Le partenariat peut également augmenter le nombre d’idées disponibles parce que les personnes d’autres organisations peuvent avoir des idées très différentes de celles des personnes qui travail dans une seule organisation. Les personnes dans des autres organisations peuvent également avoir des méthodes très différentes d’analyse et de développement des idées, et, par conséquent, la variété des méthodes disponibles augmente aussi.
 
Un directeur qui décide si leur organisation établit un partenariat avec des autres organisations, et quelle forme un partenariat devrait prendre, devrait considérer les avantages et les désavantages de chaque forme de partenariat. Par exemple, lorsqu’un partenariat est officialisé dans un document juridique, les organisations impliquées sont plus enclins à remplir leur responsabilités, mais le partenariat peut être inflexible et peut devenir inapproprié au fil du temps. Comme autre exemple, un partenariat qui dispose de plus de ressources est plus susceptible de réussir, mais il y a moins de ressources pour les organisations à utiliser à leurs propres objectifs.
 
Les caractéristiques de l’organisation influent sur le mérite de conclure un partenariat. Si l’organisation a des objectifs d’innovation qu’elle ne peut pas atteindre avec ses ressources disponibles, ou si le développement serait trop risqué pour l’organisation, un partenariat peut être un moyen utile d’accéder aux ressources et d’atténuer les risques. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent d’établir et de maintenir le partenariat – par exemple, s’ils ont des liens avec d’autres organisations qui peuvent être utilisés comme base de partenariat, ou s’ils ont une expérience des partenariats –un partenariat peut être plus facile à utiliser, et donc plus utile. D’autres caractéristiques organisationnelles influent sur la forme du partenariat. Par exemple, si l’organisation change rapidement ses opérations, un partenariat formel à long terme peut ne pas convenir, car ses termes pourraient devenir rapidement inappropriées.
 
Il y a de nombreux exemples de partenariat stratégique pour l’innovation par Gécamines, la société minière d’État qui opère en RDC. Elle a formé des partenariats pour développer des mines dans le pays avec Glencore ([33]), Eurasian Resources Group ([34]), China Nonferrous Metal Mining ([35]), China Molybdenum ([36]), et Ivanhoe Mines ([37]), parmi d’autres ([38]). Les partenariats ont apporté des investissements et des compétences opérationnelles, bien que le gouvernement congolais et la haute direction de Gécamines se soient inquiétés que les partenariats n’ont pas accordé beaucoup d’avantages au pays ou à l’entreprise dans le passé ([39]), en partie à cause de la structure des accords de partenariat ([40]). Le gouvernement cherche donc à restructurer les accords ([41]; [42]).
 
Partage d’informations
La direction peut choisir de partager de l’information sur l’innovation de leur organisation avec des personnes extérieures à l’organisation. Le partage peut fonctionner de nombreuses façons différentes. Les personnes qui reçoivent l’information peuvent avoir un lien avec l’organisation – par exemple, elles peuvent travailler pour des fournisseurs de produits à l’organisation ou pour des producteurs de produits similaires à ceux de l’organisation, ou ils peuvent être des utilisateurs des produits de l’organisation. Ils peuvent également n’avoir autrement aucun lien avec l’organisation, tels que les personnes dans les universités ou le grand public. De l’information peut être divulguée en échange pour d’information des personnes qui reçoivent l’information de l’organisation, ou elle peut être divulguée sans obliger les bénéficiaires à rendre la pareille. Si l’information est largement diffusée, par exemple auprès du grand public, de l’information n’est généralement pas requise en retour, car il est difficile à exiger d’un grand nombre de personnes qu’ils partagent des informations, ou même à montrer qu’elles ont reçu l’information de l’organisation. Le partage de l’information sur l’innovation est souvent un choix stratégique, car les informations sont généralement une ressource précieuse pour l’organisation, et leur transfert à d’autres personnes peut avoir des effets substantiels sur la performance de l’organisation.
 
Si un directeur partage de l’information sur l’innovation de son organisation, cela peut favoriser l’innovation et la performance de l’organisation de plusieurs façons. Premièrement, la diffusion de l’information permet à d’autres gens de contribuer à l’innovation, par exemple en suggérant des idées ou en développant des produits ou des processus qu’ils vendent ou mettent à la disposition de l’organisation. Deuxièmement, cela permet à d’autres gens de développer leurs propres innovations en utilisant l’information, ce qui peut les amener à demander l’aide de l’organisation dans le développement, ou à accorder plus de valeur à l’organisation et à soutenir l’innovation de l’organisation. Troisièmement, si l’information est échangée contre de l’information différente détenue par quelqu’un d’autre, l’information différente peut être utilisée par l’organisation pour favoriser sa propre innovation.
 
Le partage des informations présente également des inconvénients. Il y a un coût associé à la préparation des information pour le transfert – par exemple, les informations peuvent initialement être connues des travailleurs de l’organisation mais pas écrites ou autrement enregistrées et, par conséquent, les travailleurs devraient reconnaître ce qu’ils savent et ce qui est important, puis l’enregistrer ou l’expliquer de façon compréhensible. Un autre inconvénient possible est que les personnes qui reçoivent les informations peuvent les utiliser pour développer des produits innovants que les utilisateurs préferent aux propres produits innovants de l’organisation. C’est un problème particulier pour les sociétés commerciales, mais même pour les opérations à but non lucratif, un tel résultat peut entraîner une perte de revenu et même la fermeture de l’opération. La direction doit examiner à la fois les avantages et les inconvénients lors qu’elle détermine si elle partagera des informations sur l’innovation.
 
Les compétences de l’organisation et des autres personnes influencent également la décision. Si l’organisation n’a pas les compétences pour innover facilement, et si d’autres personnes ont des compétences appropriées, le partage des informations peut être une façon valable d’innover. De plus, si les informations peuvent être transférées facilement, puis utilisées par le destinataire – par exemple, si elles peuvent être facilement écrites – le partage devient ainsi plus attrayant comme option.
 
Un exemple d’un choix stratégique de partager l’information vient de l’Université Libre des Pays des Grands Lacs, une université dans la ville congolaise de Goma. L’un des groupes de l’université, la centre de recherche et intervention en psychologie et en éducation, élabore un plan opérationnel pour 2020 ([43]). Dans le cadre du élaboration, il a organisé un atelier auquel ont participé des chercheurs et des professionnels de toute la province de Nord Kivu et des provinces voisines, ainsi qu’une femme politique de rang supérieur qui est responsable de l’éducation dans la province. Le partage d’informations lors de l’atelier a conduit à la définition de normes et de standards, comme une étape vers son plan opérationnel complet ([44]).
 
Etre un pionnier
Un pionnier dans l’innovation est une organisation qui est la première à introduire un nouveau produit innovant particulier. La décision d’être, dans le mesure du possible, le pionnier est stratégique si l’organisation entreprend une grande quantité d’innovation, car la décision signifie que l’organisation doit développer de nouveaux produits plutôt que d’imiter des produits existants, et, si l’organisation vend le produit, doit prendre l’initiative de fixer les prix plutôt que d’y répondre.
 
Une organisation pionnière crée des avantages sociaux pour les utilisateurs en aident à commencer l’adoption du produit innovant. L’organisation peut aussi créer des avantages pour elle-même. Pendant la période entre la première adoption et le lancement d’un produit similaire par quelqu’un d’autre, l’organisation est la seule source, et elle peut en gagner des revenus élevés. Au cours de la période, l’organisation peut établir un réseau de fournisseurs et d’acheteurs qui lui donne un avantage même après que d’autres organisations commencent à fournir des produits similaires. L’organisation peut également établir des standards de production et des attentes des utilisateurs adaptées à ses propres méthodes et matériaux de production, qui peut l’aider à produire à long terme. De plus, l’organisation peut établir une bonne réputation et fidélité des utilisateurs à la marque pendant la période.
 
Un directeur devrait examiner si ces avantages l’emporter sur les inconvénients potentiels d’être un pionnier. Le développement complet d’un nouveau produit innovant peut être plus coûteux que l’imitation d’un produit existant. De plus, l’organisation ne peut pas apprendre de l’expérience d’autres personnes avec le produit, et l’organisation pouvait ainsi produire moins efficacement et fabriquer un produit de qualité inférieure. Si le produit est de mauvaise qualité, les utilisateurs peuvent se faire une opinion défavorable du produit et de l’organisation.
 
La décision de devenir un pionnier est touchée par les facteurs suivants. L’un des facteurs est de savoir si le personnel de l’organisation peut anticiper le succès du produit innovant et les meilleurs processus pour le produire. S’ils peuvent anticiper correctement, le produit est plus susceptible de réussir malgré le manque d’expérience avec sa production. Un autre facteur est de savoir si l’organisation possède de nombreuses ressources de développement, car ils facilitent le développement complet de nouveaux produits, et rendent ainsi l’innovation comme pionnier plus attrayant par rapport à l’innovation plus tard. Un facteur additionnel est de savoir si le produit innovant sera adopté largement et rapidement par les utilisateurs, car si oui, le pionnier peut s’établir et bénéficier financièrement avant que des producteurs alternatifs ne copient le produit.
 
Un exemple d’un choix stratégique d’être un pionnier est tiré de l’introduction de télécommunications mobiles 4G en RDC en 2018. Le gouvernement congolais a octroyé des licences pour vendre des services 4G le mai 9, la société Vodacom achetant une licence immédiatement et introduisant un service pour les clientes le 11 mai ([45]). Les entreprises Orange, Africell, et Airtel ont introduite leurs services 4G peu après ([46]; [47]). Il y a une forte incitation à être le pionnier sur le marché congolais de la 4G, ou à suivre rapidement le pionnier. L’une des raisons est qu’il existe une demande élevée des services mobiles en général ([48]), et, par conséquent, une entrée rapide sur le marché entraînera très probablement un haut volume de ventes. Une autre raison est qu’il existe un grand coût fixe d’entrée sur le marché ([49]), de sorte que il est avantageux de répartir largement le coût par une rapide entrée sur le marché et des ventes au plus grand nombre possible de clients. Une troisième raison est qu’à mesure que la part du marché d’une société accroît, elle peut offrir un réseau plus large à des clients supplémentaires, qui peut augmenter la valeur d’achat pour les clients.
 
Notes de bas de page
* D’autres auteurs peuvent définir l’innovation et la stratégie de façons légèrement différentes. Les thèmes communs sont que l’innovation concerne la création et l’utilisation de quelque chose de nouveau, et que la stratégie concerne des actions importantes ou de grande envergure. Par exemple, [1] définit la stratégie d’innovation comme « un engagement pour un ensemble de politiques ou de comportements cohérents et se renforçant mutuellement [qui se rapportent à l’innovation] visant à réaliser un objectif concurrentiel spécifique » (mon commentaire ajouté en italiques).
 
Références
[1], [11], [17], [34], et [35] sont en anglais. Les autres sont en français.
[1] Pisano, G.P. 2015. You need an innovation strategy. Harvard Business Review. June. Disponible sur https://www.innoscience.com.br/wp-content/uploads/2020/10/You-need-an-innovation-strategy-2.pdf
[2] http://investinginafrica.org/blog/comment-les-directeurs-peuvent-ameliorer-le-contexte-dans-lequel-linnovation-se-produit-un-accent-sur-les-organisations-en-rdc
[3] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[4] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[5] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/
[6] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[7] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/
[8] https://www.cd.undp.org/content/rdc/fr/home/presscenter/articles/2019/lancement-officiel-des-laboratoires-dacceleration-des-innovation.html
[9] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de
[10] https://acceleratorlabs.undp.org/content/dam/acceleratorlabs/publications/UNDP_ACC_LAB_BrochureA5_French.pdf
[11] https://open.undp.org/our-approaches/hows
[12] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de
[13] https://www.politico.cd/encontinu/2020/03/01/lindustrialisation-va-permettre-a-la-rdc-de-diversifier-leconomie-dans-tous-les-secteurs-julien-paluku.html/54970/
[14] https://election-net.com/mise-en-place-de-la-politique-industrielle-merci-a-julien-paluku-dallier-les-idees-aux-faits-pepin-manjolo/
[15] https://www.mediacongo.net/article-actualite-58144_fpi_julien_paluku_veut_proscrire_des_credits_a_caractere_politique.html
[16] http://investinginafrica.org/blog/quels-types-dinnovation-les-entreprises-de-la-rdc-developpent-elles
[17] Tidd, J., Bessant, J. 2013. Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Fifth edition. Wiley: West Sussex, U.K., chapter “Innovation – What it is and Why it Matters”
[18] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/
[19] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/
[20] https://www.trustmerchantbank.com/ouverture-dune-nouvelle-agence-tmb-a-lemba-kinshasa/
[21] https://web.archive.org/web/20201201015314/bracongo.cd/nos-campagnes/
[22] https://actualite.cd/2020/03/18/covid-19-lieux-de-culte-ecoles-et-universites-fermes-la-rdc-prend-des-mesures
[23] https://web.archive.org/web/20201029160804/http://bracongo.cd/2020/05/05/yaka-achetez-directement-en-ligne-les-produits-bracongo/
[24] https://web.archive.org/web/20201029172516/http://bracongo.cd/2020/04/22/bracongo-professionnalise-son-service-client-par-la-mise-en-place-dun-centre-dappel/
[25] http://investinginafrica.org/blog/linnovation-en-tant-que-processus-lexemple-des-robots-de-circulation-a-kinshasa
[26] https://www.radiookapi.net/economie/2012/04/02/la-grande-cimenterie-du-katanga-ouvre-ses-portes-likasi/
[27] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck
[28] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/
[29] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.cemnet.com%2FNews%2Fstory%2F167613%2Fgrande-cimenterie-du-katanga-plans-1-2mta-output-in-2020.html
[30] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck
[31] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/
[32] http://www.sokin.cd/activites.html
[33] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[34] https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-12-10/congo-state-miner-renegotiates-erg-joint-venture-to-boost-income
[35] https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-13/gecamines-signs-congo-deals-with-huayou-cobalt-china-nonferrous
[36] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[37] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[38] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[39] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[40] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[41] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[42] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[43] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/
[44] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/
[45] https://deskeco.com/vodacom-congo-est-le-premier-reseau-4g-de-la-rd-congo/
[46] https://deskeco.com/rdc-fustigee-par-lucha-a-cause-de-la-mauvaise-qualite-des-services-vodacom-promet-des-eclaircissements
[47] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018
[48] https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/statistics/2019/Mobile_cellular_2000-2018_Dec2019.xls
[49] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018

L’innovation est une activité commerciale importante et largement pratiqué, et il est donc utile pour les directeurs de savoir quelles actions ils peuvent prendre pour la rendre plus efficace.  Certaines actions fonctionnent principalement aux différentes étapes du processus d’innovation.  Cependant, d’autres actions sont efficaces tout au long du processus d’innovation, et changer favorablement le contexte dans lequel l’innovation se produit.  Certaines de ces actions sont indiquées dans le tableau 1 et seront examinées dans cet article de blog.
 
Tableau 1 : Actions qui changent favorablement le contexte dans lequel l’innovation se produit

• Motiver les gens à innover
• Se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux
• Établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations
• Impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation
• Faire bien fonctionner les équipes d’innovation
• Choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs
• Fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation
• Etablir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation

 
Cet article accordera une attention particulière à l’innovation en République Démocratique du Congo (R.D.C.), en utilisant des exemples provenant du pays et en examinant comment les conditions là-bas changent les actions qui influencent l’innovation.  Certaines des conditions ont été identifiées comme des majeures contraintes sur les activités commerciales congolaises dans une étude de la Banque Mondiale en 2013 [1].  Les conditions sont des contraintes de ressources et des niveaux élevés de risques politiques.  Nous examinerons aussi comment la croissance rapide du marché change les actions, puisque l’économie de la R.D.C. a connu une croissance rapide ces dernières années.
 
Motiver les gens à innover
Les directeurs peuvent aider l’innovation en motivant les gens à y prendre part.  Une façon de le faire est à encourager la participation par leurs paroles, soit en informant les gens de l’occasion d’innover soit en les encourageant directement à y prendre part.  Par exemple, le gouverneur intérimaire de la ville de Kinshasa, Clément Bafiba, a plaidé en mars 2019 pour la création de chaînes de valeur agricoles, pour rendre les produits de la R.D.C. plus compétitifs et pour réduire la dépendance à l’égard des produits alimentaires étrangers [2].
 
Une autre façon de motiver les gens à innover est à leur fournir des récompenses appropriées.  Les récompenses peuvent être le gain financier, les compétences améliorées, la reconnaissance, le prestige, l’avancement professionnel, le pouvoir, la jouissance de la participation, et les avantages sociaux. Un exemple est le prix de l’innovation financière lancé par la Banque Centrale du Congo en 2019 [3], qui fournit aux innovateurs primés un appui financier et technique.  Un autre exemple est le discours de Benjamin Nzailu, président du conseil du ONEC, le groupe de comptables au Kinshasa, qui a reconnu l’importance du travail accompli par les jeunes comptables pour promouvoir la bonne gouvernance [4].
 
En R.D.C., les entreprises signalent que les contraintes de ressources sont un problème fréquent, et elles peuvent préférer des approches de motivation qui nécessitent moins de ressources.  Spécifiquement, ils peuvent éviter d’offrir des récompenses financières qui sont payées avant qu’une innovation soit un succès.  Offrir des récompenses financières dépendant de la performance d’une innovation peut être une approche pour contourner les contraintes de ressources.  Alternativement, les récompenses pour l’innovation pourraient être subordonnées à la performance générale de la entreprise, une approche qui reconnaît que l’innovation peut ne pas réussir même si elle est bien faite.
 
Se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux
Les directeurs peuvent aider l’innovation en gardent l’effort d’innovation de l’organisation concentré sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux.  Une façon de garder l’effort concentré est d’inclure une déclaration claire des exigences dans les objectifs organisationnels, ou de communiquer qui sont les clients ou quelles sont leurs exigences.  Par exemple, Congo Science Challenge tenue en Juin 2019 a pour objectif déclaré de promouvoir une échange productif d’idées de nature scientifique ou d’intérêt public [5, 6, 7, 8].
 
Le marché de la R.D.C. est en forte croissance, alors il est encore plus important de se concentrer sur les exigences des clients, puisque les nouveaux marchés et opportunités peuvent émerger rapidement, et les marchés actuels peuvent également changer rapidement.  Les directeurs peuvent vouloir informer régulièrement leur personnel des changements des marchés, et transmettre des nouvelles informations pertinentes aussitôt qu’ils les reçoivent.
 
Établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations
Les directeurs peuvent également promouvoir l’innovation en établissant des liens formels et informels entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations.  Les liens permettent l’échange d’idées, augmentant l’éventail d’idées à la disposition des ouvriers pour reconnaître et développer des produits et des processus innovants.  Les liens aident aussi l’exploitation des opportunités par des partenariats et des commercialisations appropriés.  Par exemple, en R.D.C., il y a des forums et des réseaux pour promouvoir l’innovation dans la santé et l’agriculture (par exemple avec l’organisation non gouvernementale CLEJUPS [9]), dans les marchés (par exemple le Grand Marche de l’agriculture et de l’artisanat congolais [10]), dans les idées scientifiques (par exemple Congo Science Challenge [11]), et dans la coopération et la finance d’entreprises (par exemple Afrobytes et Congo Business Network [12]).
 
Le marché de la R.D.C. croît rapidement, alors il est encore plus important qu’une entreprise établisse des liens avec les consommateurs, les consommateurs potentiels, et d’autres organisations.  Les liens aident une entreprise à répondre à l’émergence de nouveaux marchés et aux changements dans les actuels.  Un directeur peut entretenir activement les liens existants et en établir de nouvelles, et peut garantir qu’il y a des flux d’information fréquents et réguliers qui les traversent.
 
Les entreprises en R.D.C. signalent le risque politique comme une contrainte pour leurs opérations, alors les liens avec les hommes politiques ou les gens conscients de la politique peuvent être importants comme sources d’information sur des changements politiques potentiels.  Les entreprises peuvent répondre plus efficacement si elles reçoivent une alerte précoce des changements potentiels.  Il peut également y avoir des opportunités commerciales augmentées disponibles aux entreprises politiquement bien connectées.  Cependant, il peut y avoir des désavantages éventuels des liens directs avec des hommes politiques, selon les exigences des hommes politiques sur l’entreprise.  Confrontés au risque politique, de nombreux liens généraux peuvent aussi être utiles, pour fournir des opportunités de protection et de entretien d’une entreprise en cas de conséquences politiques défavorables.
 
Impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation
Les directeurs peuvent aussi promouvoir l’innovation par la implication à celui-ci d’une grande variété de personnes.  Les gens d’un group diversifié plus probablement identifieront plus d’opportunités d’innovation, et auront les compétences et les liens personnels pour développer des produits et des processus en réponse aux opportunités.  Un exemple d’encourager une grande variété de personnes à innover est la paire de conférences organisée en R.D.C. en 2019, pour trouver des façons d’utiliser des nouvelles technologies pour les communications relatives à la flambée de la maladie d’Ebola.  Les conférences se sont tenues dans l’ouest et l’est du pays, et ont invités des étudiants en médecine, en journalisme, en communication, et en informatique.  Les étudiants pouvaient aussi se joindre directement aux conférences sur un site Web [13, 14, 15, 16].
 
Puisque le marché intérieur de la R.D.C. croît rapidement, convoquer plusieurs gens dans le processus d’innovation a une importance supplémentaire.  La croissance du marché apportera un grand ensemble d’opportunités commerciales en forte croissance, et un grand groupe d’innovateurs sont plus susceptible qu’un petit group d’avoir les compétences et les connaissance pour y répondre.
 
De plus, puisque les entreprises de la R.D.C. sont souvent préoccupées par les contraintes de ressources, convoquer une grande variété d’ouvriers dans l’innovation a un avantage additionnel.  Les ressources étant restreintes, l’accès aux sources externes de connaissances ou de compétences peut être inabordable, et utiliser l’expertise au sein de l’entreprise peut contourner le problème.
 
Faire bien fonctionner les équipes d’innovation
Les directeurs peuvent aider l’innovation en s’assurant qu’une équipe d’innovation fonction bien.  Les directeurs peuvent faire fonctionner bien les équipes en présentant un objectif clair, en donnant aux leur membres des rôles clairs, et en veillant à ce que tous les membres puissent contribuer de façon significative au travail de l’équipe.  Un exemple d’une équipe innovante avec des rôles clairs est l’équipe qui a introduit les robots de circulation à Kinshasa [17, 18].  Dans l’équipe, le chef a pris la responsabilité de l’organisation et de la sélection de projets, tandis que les autres gens dans l’équipe se sont chargés de la  proposition et du développement technologiques.
 
Choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs
Les directeurs peuvent aussi aider à promouvoir l’innovation en s’assurant qu’il y a des structures organisationnelles appropriées reliant la direction et les innovateurs.  Les directeurs souvent considèrent quelle contrôle ils devraient avoir sur le travail des innovateurs, et si la relation devrait être exprimée dans une relation formelle.  Ce que est approprié dépendra de l’organisation et de l’innovation.  Par exemple, en 2018, la gouvernement de la R.D.C. a choisi une relation formelle mais décentralisée avec les organisations qui voulaient développer le projet hydroélectrique Inga 3 [19].  La relation formelle écrite fournit la preuve aux organisations que la gouvernement examinera exclusivement et sérieusement leurs plans, les encourageant ainsi à investir à l’étape de planification avec moins de risques, et d’ailleurs aidant le projet à avancer.  La relation décentralisée permet aux organisations de produire des plans sans contraintes détaillées du gouvernement, qui est avantageux parce que les organisations possèdent l’expertise technique.
 
Les préoccupations des entreprises de la R.D.C. quant au risque politique peuvent modifier leurs structures préférées de contrats lorsqu’ells travaillent pour des entités de l’Etat.  Les entreprises peuvent être exposées au non-respect des contrats ou à l’invalidation de la lettre ou de l’esprit des contrats.  Ils peuvent donc préfèrent des arrangements très formalisés qui précisent un ensemble complet de recours en cas d’un non-respect, et une juridiction dans laquelle les réclamations sont facilement exécutoires.
 
Fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation
Les directeurs peuvent aussi aident l’innovation en fixant des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation.  Les mesures décrivent un ou plusieurs parties du processus et des conditions.  Les mesures et les objectifs peuvent se rapporter aux apports d’innovation (tels que l’investissement dans l’innovation, et les liens avec d’autres organisations), les activités d’innovation (telles que le nombre des idées générées, ou le nombre de nouveaux produits vendus), et les résultats d’innovation (tel que les profits des nouveaux produits).  Un exemple est l’objectif d’une planification adéquate de le projet hydroélectrique d’Inga 3, qui a été fixée par le gouvernement de la R.D.C. en 2018 [20].  D’autres exemples sont les mesures des coûts de développement, du temps de développement, de l’étendue de l’introduction de la technologie, et des produits additionnels fabriqués en utilisant l’innovation, qui ont été fixée par l’entreprise Ivanhoe Mines dans le projet minier de Kamoa-Kakula en 2019 [21, 22].
 
La croissance rapide du marché en R.D.C. augmente la relevance de certaines mesures et de certains objectifs d’innovation.  Obtenir des informations détaillées et opportunes sur le marché, et puis innover rapidement, sont tous les deux importants pour bien performer dans un marché à croissance rapide, ainsi les mesures et les objectifs qui reflètent ces activités sont très pertinents.  Par exemple, le temps écoulé entre les premières idées et les premières ventes d’un produit pourrait être une mesure appropriée, et un objectif pourrait être de garder la durée inférieure à un an.
 
Les contraintes des ressources qui concernent souvent les entreprises en R.D.C. affectent aussi le choix des mesures et des objectifs d’innovation.  Fonctionner avec un budget serré, lever des fonds, et accéder aux ressources sont importants quand une entreprise fait face à des contraints de ressources, et ses mesures et ses objectifs d’innovation peuvent mettre un accent supplémentaire à ces activités.
 
Etablir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation
Les directeurs peuvent aussi aider à promouvoir l’innovation par l’établissement d’une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation.  Une façon de établir une stratégie adaptée est de s’assurer que la stratégie est cohérente avec les compétences et les intérêts de leur organisation, et avec les demandes du marché.  Par exemple, le détaillant international de vêtements Etam a choisi une stratégie dans laquelle il a créé une nouvelle entreprise à Kinshasa en 2019 qui fait le mêmes activités que ses entreprises dans d’autres pays, et qui est dans un marché croissant [23].
 
La croissance rapide du marché en R.D.C. influence la planification stratégique des entreprises au pays.  La croissance future du marché modifie la demande pour les biens et les services d’une entreprise, affectant les plans de l’entreprise pour la vitesse de développement, le type de bien produit, et d’autres aspects de son processus d’innovation.
 
Les contraintes de ressources dont de nombreuses entreprises signalent devraient aussi affecter leur planification stratégique.  Les contraintes signifient qu’ils ont une capacité limitée d’accéder à des ressources, et ainsi leur capacité de financier et d’appuyer les opérations futures, qui devrait être reflété dans leurs plans.
 
Les risques politiques sont une préoccupation des entreprises de la R.D.C., et leur planification stratégique devrait refléter la préoccupation.  Les événements politiques peuvent affecter l’entreprise, ses partenaires, ou ses marchés de diverses manières, et la planification d’une entreprise devrait considérer des résultats potentiels et les meilleures réponses s’ils surviennent.
 
Une autre façon que les directeurs peuvent définir une stratégie adaptée est en équilibrant la créativité de l’organisation et la récupération de valeur des idées.  La créativité est la génération de nouvelles idées qui puissent traiter un problème ou répondre à une demande, tandis que la récupération de valeurs est l’extraction de valeur sociale ou valeur privé de ces idées.  Une organisation peut maximiser la valeur de sa innovation en s’assurant qu’il en a un bon niveau de créativité ainsi qu’un bon taux de récupération de valeur.  Un exemple d’un processus d’innovation équilibré est le processus géré par Filip Kabeya, président de la Fondation Lumumba Lab, une organisation à but non lucratif dispensant la formation et le soutien au développement pour la technologie numérique en R.D.C.  Il a introduit de nombreuses innovations organisationnelles, y compris la Fondation Lumumba Lab elle-même [24], un lieu de rencontre pour les innovateurs et les entrepreneurs [25, 26], un atelier pour les femmes à créer des applications mobiles [27], une conférence bimensuelle sur l’innovation numérique [28], un groupe de programmeurs offrant une formation gratuite [29], un groupe de développeurs [30], et d’autres groupes et d’autres événements liés à la technologie numérique [31].  Il utilise aussi les innovations pour créer de la valeur sociale et privée, par exemple par la formation en technologie numérique de 3.000 enfants et plusieurs adultes en 2018 [32].
 
Résumé
En résumé, il y a de nombreuses actions qu’un directeur peut prendre pour accroître l’efficacité tout au long du processus d’innovation.  Il peut motiver les gens à innover, se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux, établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations, impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation, faire bien fonctionner les équipes d’innovation, choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs, fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation, et établir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation.  Les directeurs devraient aussi envisager des facteurs en R.D.C. qui influencent la façon dont les actions sont appliquées.  Il y a de nombreux exemples d’organisations congolaises qui mettent déjà en œuvre ces actions, et il y aura de nombreuses opportunités de les utiliser à l’avenir.
 
References
Le lien [1] est en anglais.  Tous les liens sont actifs.
[1]...World Bank Enterprise Surveys, 2013. Democratic Republic of the Congo.  Disponible en anglais sur le site https://microdata.worldbank.org/index.php/catalog/2026/study-description, et téléchargé en May 2015.  Le pseudo-code est “table m1a”.
[2]...https://deskeco.com/rdc-necessite-de-creer-des-chaines-des-valeurs-agricoles-pour-rendre-les-produits-locaux-competitifs/
[3]...https://deskeco.com/rdc-la-bcc-lance-un-concours-de-startups-dans-les-services-financiers-novateurs/
[4]...https://deskeco.com/les-jeunes-comptables-congolais-lancent-leurs-activites-pour-la-bonne-gouvernance-des-entreprises/
[5]...https://www.facebook.com/pg/CongoChallengeScience/posts/?ref=page_internal
[6]...https://twitter.com/CongoScience
[7]...https://actualite.cd/2019/06/19/rdc-les-etudiants-les-plus-brillants-attendus-la-1ere-edition-de-congo-challenge-science
[8]...https://zoom-eco.net/a-la-une/rdc-1ere-edition-du-forum-congo-challenge-science-prevue-le-24-juin-a-kinshasa/
[9]...http://lavieagricole.ca/3288/
[10]...https://deskeco.com/kinshasa-au-moins-100-pme-attendues-au-grand-marche-de-lagriculture-et-de-lartisanat-congolais/
[11]...https://zoom-eco.net/a-la-une/rdc-1ere-edition-du-forum-congo-challenge-science-prevue-le-24-juin-a-kinshasa/
[12]...https://deskeco.com/rdc-congo-business-network-et-afrobytes-signent-un-accord-de-partenariat-pour-levenement-du-15-mai-a-paris
[13]...https://www.kinshasadigitalweek.com/hackathon
[14]...https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Finternews.org%2Fnews%2Flokole-congolese-youth-are-using-digital-technology-combat-ebola
[15]...https://www.facebook.com/KEYDrcongo/posts/2457773647648207/
[16]...https://twitter.com/Internews_RDC/status/1134003074849288192
[17]...https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[18]...http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[19]...https://deskeco.com/rdc-electricite-le-projet-inga-3-va-produire-au-moins-11-000-megawatts/
[20]...https://deskeco.com/rdc-electricite-le-projet-inga-3-va-produire-au-moins-11-000-megawatts/
[21]...https://deskeco.com/rdc-ivanhoe-determinee-a-faire-du-projet-kamoa-kakula-la-2eme-plus-grande-mine-de-cuivre-au-monde/
[22]...https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.ivanhoemines.com%2Fprojects%2Fkamoa-kakula-project%2F
[23]...https://deskeco.com/rdc-etam-ouvre-une-boutique-de-lingerie-et-du-pret-a-porter-a-kinshasa/
[24]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[25]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[26]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[27]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[28]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[29]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[30]...https://www.eventsrdc.com/filip-kabeya-2019-une-annee-evenementielle-a-lumumba-lab/
[31]...https://www.eventsrdc.com/filip-kabeya-2019-une-annee-evenementielle-a-lumumba-lab/
[32]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
 

Le fait de l’innovation est souvent décrite comme un processus [1, 2, 3, 4].  Le processus consiste en une succession d’activités qui commence par la recherche d’une opportunité pour un nouveau produit ou une nouvelle action de valeur, et se termine quand les gens reçoivent le nouveau produit ou quand ils font la nouvelle action.  Le tableau 1 présente l’innovation en tant que processus, les activités étant réparties en quatre étapes qui se suivrent.
 
Tableau 1 : L’innovation en tant que processus
- Étape 1 : Découvrir une occasion d’un nouveau produit ou une nouvelle action, et découvrir des idées qui peuvent aider à saisir l’occasion
- Étape 2 : Évaluer l’occasion et les idées pour voir s’ils ont de la valeur, et si les idées peuvent être développées
- Étape 3 : Développer les meilleures idées
- Étape 4 : Bénéficier du produit ou de l’action développé à partir des idées
 
Il est judicieux de décrire l’innovation comme un processus pour plusieurs raisons.  Premièrement, le fait d’innovation consiste en des activités qui se suivrent selon une séquence naturelle.  Par exemple, les idées doivent précéder leur développement en produit, et le développement doit précéder le lancement du produit sur un marché.  Deuxièmement, les activités qui composent l’innovation nécessitent des compétences et des équipement différents, afin qu’il est judicieux de les considérer séparément.  Un exemple est que la publicité est utilisée lors des dernières étapes d’innovation quand un produit est vendu, main elle n’est pas utilisée lors des étapes antérieures quand le produit est conçu.  Troisièmement, le processus sépare les activités en différentes étapes, et les gestionnaires peuvent examiner la performance à la fin de chaque étape avant de décider si l’on continuera à innover.  Un exemple est que après l’évaluation de la valeur d’une idée, un gestionnaire peut décider si l’on développera l’idée en produit.
 
La plupart des innovations peuvent être considérées comme un processus, qu’elles soient faites par une très grande société ou par une seule personne.  Par exemple, une personne qui travail seule en offrent des services flexibles aux touristes est souvent très innovante.  Il adapte ses services aux demandes des touristes, et peut offrir des visites guidées, des conseils sur les voyages, et des traductions.  L’innovation de la personne peut être décrite comme un processus en utilisant les étapes dans le tableau 1.  Il découvre un touriste qui peut présenter une occasion de travailler, et découvre si le touriste voudrait des services, tels que les visites guidées.  Si le touriste fait des demandes, la personne évalue s’il peut fournir le service.  Alors, il développe un plan pour satisfaire la demande, tel que le voyage aux monuments majeurs, et le propose au touriste.  Si le touriste aime le plan et le prix du service, le touriste l’achètera, et la personne bénéficiera du paiement.
 
Les robots de circulation à Kinshasa
Le processus peut être illustré plus clairement par une exemple spécifique d’innovation : l’introduction de robots de circulation à Kinshasa, le capitale de la République Démocratique du Congo (R.D.C.) [5, 6, 7].  Les robots de circulation sont des machines pour la réglementation et la surveillance de la circulation, et ont une forme humaine distinctive.  Ils étaient introduits en 2013 [8].  Ils ont été conçus par une équipe menée par l’entrepreneur et ingénieur industriel Thérèse Kirongozi [9].
 
Le problème que l’équipe de Kirongozi a résolu était facile à découvrir.  Kinshasa est un mégapole qui compte une population de plus de dix million d’habitants, où la sécurité routière représente un risque pour la santé publique, selon Kirongozi [10].  Elle voulait créer quelque chose que permettrait une meilleure réglementation de la circulation chaotique et que fournirait de l’aide à la police routière [11].
 
Après l’identification de la sécurité routière à Kinshasa comme un problème important, Kirongozi a essayé de découvrir des idées que pourraient être développés en solution.  L’association « Women’s Technology », dont Kirongozi est la présidente, a discuté de la question [12].  Ils ont organisés une foire pour les inventeurs congolais, qui pouvaient proposer des idées pour pallier la problème de la circulation à Kinshasa [13].
 
La foire a donné à Kirongozi l’occasion de évaluer les idées proposées.  Elle a aimé une idée qui proposait un robot de bras mobiles, qui a été démontrée par un modèle fonctionnel [14].  Elle a également aimé une autre idée qui a montré un modèle de véhicule [15].  Ces deux idées ont été sélectionnées pour plus de développement.
 
Il n’était pas certain que les idées puissent être développées en un produit qui aiderait à résoudre le problème de la sécurité routière.  Cependant, les modèles présentés à la foire ont permis Kirongozi d’évaluer certaines des mécanismes et des éléments d’apparence de éventuels produits [16].  De plus, ses compétences d’ingénieur et d’entrepreneur réduisaient le risque de mauvaise gestion [17].  Aussi, il n’y avait aucune certitude que les autorités de Kinshasa voudraient acheter le produit final.  Cependant, les bienfaits d’une sécurité routière améliorée étaient clairs, et un produit robot serait original et pourrait capturer l’ensemble du marché congolais de la réglementation de la circulation [18, 19].
 
Pour développer les idées, Kirongozi a établi un laboratoire [20, 21] sans fonds ni commandes du gouvernement [22].  Elle a embauché une équipe de quatre ingénieurs, y compris l’ingénieur qui a proposé l’idée originale d’un robot [23].  Ils ont combiné le robot de bras mobiles et le modèle de véhicule qui Kirongozi a vus dans la foire des inventeurs, et ont construits des prototypes à partir d’eux [24].
 
Deux prototypes ont été fournis gratuits sur deux carrefours à la ville, et les autorités de la ville ont fourni du retour à l’équipe de développement, visant à améliorer le robot [25].  Après plus de développement [26, 27], l’équipe a fabriqué un produit commercial qui a conformé aux spécifications de la réglementation de la circulation, de convivialité, et de robustesse.  Certains caractéristiques des premières versions des robots sont présentés dans le tableau 2 ; les robots peuvent aussi être adaptés pour conformer aux demandes spécifiques et sont sujet à un développement continu. [28].
 
Tableau 2 : Des caractéristiques des premières versions des robots de circulation
La réglementation de la circulation
- Contient quatre feux de circulation pour les véhicules et les piétons
- Tourne pour réglementer la circulation dans différentes directions [29]
La surveillance de la circulation et du respect de la réglementation
- Stocke ou transmet des vidéos en direct à la police [30, 31]
L’alimentation d’énergie
- Alimenté entièrement par l’énergie solaire [32]
La convivialité pour les piétons
- Donne des instructions visuelles et verbales, et joue la musique [33]
La sécurité
- Surveille la circulation en utilisant les caméras pour déterminer si les piétons peuvent traverser la rue en sécurité [34]
La robustesse
- Possède une couverture en aluminium pour résister aux conditions tropicales [35]
L’apparence
- Possède une forme humaine qui est similaire aux robots de science-fiction
 
Au début, Kirongozi n’a pas bénéficié financièrement des robots de la circulation.  Elle les a offerts pour vente aux autorités de Kinshasa, mais les autorités étaient hésitantes d’acheter [36].  Elle a donné aux autorités deux prototypes gratuits, et les automobilistes ont loué les prototypes [37, 38].  Elle a adapté les prototypes pour satisfaire aux demandes des autorités, et a essayé d’obtenir des nouveaux contrats à Kinshasa, ailleurs en la R.D.C., et à l’international [39, 40, 41].
 
La persistance de Kirongozi a apporté des bienfaits après un certain temps.  Les autorités de Kinshasa ont acheté trois robots de circulation en 2014-2015 à un prix d’environ 27.000 $US (24.000 euros ou 44.000.000 francs de la R.D.C. au taux de change du 1 mars 2019) [42], et ont acheté plus par le suite [43].  Plus de robots ont été installés dans les grands villes partout au pays [44, 45, 46, 47] en diverses conceptions [48, 49].
 
Les robots de circulation ont aussi apporté des bienfaits non financiers.  Le nombre des accidents routiers aurait baissé dans les régions de Kinshasa où les robots sont installés [50].  Dix emplois permanents et qualifiés, et plusieurs stages, dans l’assemblage de robots ont étés crées à Kinshasa [51].  Kirongozi a partagé ses expériences dans de nombreux entretiens à la presse, et a gagné des prix de commerce [52, 53].
 
Kirongozi continue d’innover les robots de circulation.  Ils se sont techniquement améliorés [54, 55] et des nouveaux designs ont été introduits [56, 57].  Les prix des robots en 2018 étaient aussi bas que 10.000$US (9.000 euros ou 16.000.000 francs de la R.D.C. au taux d’échange de 1 mars 2019) [58].  De plus, Kirongozi cherche à utiliser les compétences de son équipe en robotique dans d’autres secteurs industriels, tels que les forces armées, la manipulation des déchets toxiques, et le nettoyage des routes [59].
 
Références
Tous les liens sont actifs.  Les liens [27], [38], et [42] sont en anglais.
[1]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.uk-cpi.com%2Fnews%2Fthe-innovation-process%2F
[2]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fonline.rivier.edu%2F5-stages-of-the-innovation-process%2F
[3]…https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/formations/mpa/materiel_pedagogique/defi_innovation/processus_innovation.html
[4]…https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/savoir-pratique/gestion-pme/innovation/etapes-processus-innovation/processus-innovation.html
[5]…https://www.startup.cd/innovation/robot-roulage-circulation-innovation-100-made-in-rdc/
[6]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[7]…https://www.youtube.com/watch?v=phLXQ0iq_e8
[8]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[9]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[10]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=36
[11]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[12]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=42
[13]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=55
[14]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=59
[15]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=72
[16]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=59
[17]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[18]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[19]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.aljazeera.com/news/africa/2014/03/dr-congo-turns-robots-combat-traffic-20143205531424870.html
[20]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=100
[21]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=46
[22]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[23]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[24]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=78
[25]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[26]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/10/21/kinshasa-robot-regule-la-circulation-routiere-au-carrefour-du-boulevard-triomphal/
[27]…https://www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[28]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[29]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=62
[30]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[31]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[32]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[33]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=169
[34]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[35]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[36]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[37]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[38]…www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[39]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[40]…https://www.radiookapi.net/emissions-2/linvite-du-jour/2015/03/04/therese-iza-kirongozi-parle-de-deploiement-des-robots-roulages-kinshasa/
[41]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=158
[42]…www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[43]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=26
[44]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[45]…https://habarirdc.net/therese-kirongozi-mere-robot-roulage-congolaise-innovation-rdc/
[46]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[47]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[48]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[49]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=73
[50]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[51]…https://www.startup.cd/innovation/robot-roulage-circulation-innovation-100-made-in-rdc/
[52]…https://twitter.com/RTNC_nationale/status/960446783204847617
[53]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=20
[54]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/10/21/kinshasa-robot-regule-la-circulation-routiere-au-carrefour-du-boulevard-triomphal/
[55]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[56]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[57]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=73
[58]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[59]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=288

A la fin du mois de décembre, une élection présidentielle s’est tenue à la République Démocratique du Congo (R.D.C), qui mettra un terme au mandat du Président Joseph Kabila (lien).  C’est un bon moment pour examiner dans quel état il laisse la R.D.C.  Comme il s’avère, en dépit de nombreuses critiques de son gouvernement, certains aspects de l'économie et des résultats sociaux de la R.D.C. sont assez forts comparativement aux autres pays ayant un revenu par personne similaire.  Cependant, si l’élection présidentielle est perçue comme injuste et les gens contestent les résultats, l’économie et la société pourraient être gravement endommagées.
 
Croissance économique
La R.D.C. est l’un des pays le plus pauvre du monde, évalué par la quantité de biens qu'une personne moyenne peut acheter (mesurée en PIB individuel en parité de pouvoir d’achat (PPA)).  Mais il a progressé assez rapidement ces dernières années, avec un taux de croissance annuel de 2.7 pour cent entre 2013 et 2017.  En effet, avant la crise politique de 2016-2017, il n’y avait que vingt pays qui avaient eu un taux de croissance plus élevé [1].
 
La figure 1 montre le taux de croissance tracé en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a un faible revenu mais une croissance assez forte.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique et les données des pays) montre le taux de croissance prévu à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont un taux de croissance plus faible que prévu à leur valeur de PIB par personne, et les pays situés au-dessus de la courbe ont un taux de croissance plus fort que prévu.  Le taux de croissance de la R.D.C est plus fort que prévu.
 
Figure 1. Taux de croissance tracé en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis en PPA

Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.
 
Alphabétisme
Le taux d’alphabétisme en la R.D.C. est de 76 pourcent pour les adultes, qui est assez élevé pour un pays à faible revenu par personne.  Le taux d’alphabétisme des jeunes (les gens âgés de 15 à 24 ans) est un meilleur indicateur de l’éducation pendant le mandat de Kabila.  Le taux d’alphabétisme des jeunes est de 84 pourcent, qui est plus élevé que les taux dans la plupart des pays voisins [3].
 
La figure 3 montre le taux d’alphabétisme des jeunes tracé en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a un taux élevé d’alphabétisme des jeunes.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique) montre le taux d’alphabétisme des jeunes prévu à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont un taux d’alphabétisme des jeunes plus faible que prévu à leur valeur de PIB par personne, tandis que les pays situés au-dessus de la courbe ont un taux d’alphabétisme des jeunes plus élevé que prévu.  Le taux d’alphabétisme des jeunes de la R.D.C. est beaucoup plus élevé que prévu.
 
Figure 3. Taux d’alphabétisme des jeunes tracé en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis en PPA

Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.  Les jeunes sont les gens âgés de 15 à 24 ans.
 
Espérance de vie
L’espérance de vie en la R.D.C. est de 59,6 ans, qui est proche de la moyenne des pays à faible revenu par personne mais bien plus inférieure que celui des pays à revenu par personne élevé.  L’espérance de vie en la R.D.C. est également proche de la moyenne pour les pays voisins [4].  La figure 4 montre l’espérance de vie tracée en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a une espérance de vie inférieure à ceux de la plupart des pays.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique) montre l’espérance de vie prévue à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont une espérance de vie plus faible que prévue à leur valeur de PIB par personne, tandis que les pays situés au-dessus de la courbe ont une espérance de vie plus élevée que prévue.  L’espérance de vie de la R.D.C. est très légèrement inférieure que prévue.
 
Figure 4. Espérance de vie tracée en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis par personne en PP

 Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.
 
Résumé
Le gouvernement de Kabila renonce au pouvoir avec la R.D.C. bien performant en certaines mesures économiques et sociales importantes par rapport aux autres pays à faible revenu.  La croissance économique et l’alphabétisme sont meilleurs que prévus, tandis que l’espérance de vie est proche de la valeur prévue.  L’inégalité est plus élevée que prévue, mais inférieure à la moyenne régionale.  C’est une base sur laquelle le nouveau président peut bâtir, s’il a la volonté et les compétences politiques d’éviter le conflit après les résultats contestés de l’élection (lien).
 
Notes de bas de page:
[1] Les données ici et dans les figures proviennent de la Banque Mondiale (lien).  La Banque Mondiale dit que ses données sont « recueillies des sources internationales reconnues officiellement », mais les données peuvent être inexactes de nombreuses façons (par exemple, en la R.D.C. il est difficile d’observer les gens qui travaillent et commercent dans les régions isolées, afin qu’il est difficile d’y estimer la taille de l’économie).  Les données sont incertaines, et la précision de mes commentaires sera influencée par l’incertitude.
[2] Par comparaison, une liste de coefficients Gini est à ce lien.  Les données diffèrent légèrement des nôtres.
[3] Lien
[4] Lien