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Introduction
Les directeurs d’une organisation peuvent aider à réaliser des bénéfices et à créer des avantages sociaux de l’innovation en sélectionnant une bonne stratégie d’innovation. Une stratégie d’innovation est un ensemble d’actions qui influent principalement l’innovation et qui sont importantes pour l’organisation*. Par exemple, ne développer que les produits de haute technologie fait partie d’une stratégie d’innovation, mais sélectionner une équipe pour développer un seul produit ne fait généralement pas partie d’une stratégie d’innovation, sauf si ce produit aura un impact majeur sur l’organisation. Une bonne stratégie d’innovation est celui qui soutient le développement et l’application de l’innovation de l’organisation. Certaines actions font presque toujours partie d’une bonne stratégie d’innovation. Les actions qui améliorent la contexte de l’innovation, telles que l’implication d’un large éventail d’employés dans l’innovation, sont utiles pour la plupart des processus d’innovation, et ont été discutées dans le dernier billet de blog ([2]). Elles fonctionnent bien dans la plupart des organisations. D’autres actions peuvent éventuellement faire partie d’une bonne stratégie d’innovation, selon l’organisation et leur situation. Leur inclusion peut dépendre des ressources d’organisation, de l’expérience, des concurrents et des clients, par exemple. Ce billet de blog discute de la sélection de ces actions possibles pour la stratégie d’innovation d’une organisation, en utilisant des exemples de la République Démocratique du Congo. Les choix examinés sont indiqués dans le tableau 1. Tableau 1. Choix concernant la stratégie d’innovation
Investissement de ressources Un directeur investit des ressources dans l’innovation quand il donne aux gens concernés la permission de se servir des choses que l’organisation contrôle. Les choses sont peut-être du financement, du matériel, de la participation de la direction, de la main-d’oeuvre, des compétences, ou du temps. L’investissement fait partie de la stratégie d’innovation s’il implique des sommes substantielles ou s’il peut avoir un effet significatif sur l’organisation. L’investissement est important parce que les ressources sont essentielles à l’innovation. Le financement paie les salaires, achète des matériaux, et finance les lancements de produits. La participation de la direction fournit une orientation et de l’évaluation. La main-d’oeuvre fournit des idées, recueille des preuves, et analyse des propositions. Les compétences améliorent le travail de la direction et de la main-d’oeuvre. Il faut du temps pour achever le processus de l’innovation. Si une organisation a accès à des ressources, qu’elles soient les siennes ou celles d’un autre groupe tel une banque ou une partenaire, son directeur doit décider si les investir dans l’innovation plutôt que dans d’autres utilisations mène aux meilleurs résultats. Pour les entreprises, l’atteinte des bénéfices les plus élevés est un critère important d’investissement. Les organismes sans but lucratif peuvent avoir de nombreux critères d’évaluation différents, et un directeur devrait comparer les résultats par rapport à chaque critère. Par exemple, un résultat pour la santé qui vient de l’investissement dans l’innovation peut être comparé à un résultat pour l’éducation que vient de l’investissement dans les activités existantes. La clarté à l’égard des objectifs organisationnels est importante lorsqu’on définit les critères d’évaluation. Un directeur qui veut comparer les résultats d’investissement dans l’innovation et d’autres utilisations devrait penser aux autres utilisations possibles, et aux perspectives des autres utilisations. Une utilisation éventuelle est l’investissement dans les différentes opérations actuelles de l’organisation. Une autre utilisation éventuelle est la réduction des dettes de l’organisation ou d’autres engagements. La direction doit également prendre en considération la difficulté du travail, la capacité de l’organisation à faire le travail, la volonté du personnel et de la direction de soutenir le travail, la présence d’autres travaux et la demande de résultats du travail maintenant et à l’avenir. En général, un directeur ne saura pas à l’avance quels seront les effets de ces influences, et devra les estimer. Le directeur peut quelquefois préférer une option à risque plus faible, même si l’option de risque plus élevé a de meilleures perspectives. Un exemple de choix stratégique d’investissement de ressources est tiré de l’établissement d’Activa Assurances RDC. Cette compagnie d’assurance a été établie en RDC en 2016 par Groupe Activa, l’assureur multinational camerounais ([3]). Lors de son établissement, Groupe Activa a investi plus de dix millions de dollars des États-Unis, a embauché et formé des cadres supérieurs, a loué et équipé des bureaux, et a créé un réseau de vendeurs locaux ([4]; [5]). La décision de Groupe Activa d’investir a été influencée par leur ambition de société, la taille et la démographie de la RDC, le dynamisme économique de la RDC et la petite taille du marché actuel de l’assurance dans le pays ([6]; [7]). Création d’un département spécialisé Un département spécialisé pour l’innovation est un grand groupe stable et lié au sein d’une organisation, dont les membres travaillent principalement sur l’innovation, et qui effectue ou supervise une grande partie de l’innovation dans l’organisation. Le département peut innover à la place des individus et des petits groupes sans un lien en commun, ou des équipes temporaires. Un département spécialisé peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il se concentre sur l’innovation avec peu d’autres responsabilités, ainsi que des ressources et du temps consacrés. Il met les innovateurs en contact constant et facile les uns avec les autres. Il fournit une route établie et claire à travers laquelle les plans d’innovation de l’organisation peuvent être mis en oeuvre, et montre un engagement saillant envers l’innovation qui démontre à tous les employés son importance. Un directeur peut néanmoins décider de ne pas établir un département spécialisé pour l’innovation, car en dépit de ses avantages, il présente aussi des désavantages. Il y a un risque que l’innovation devienne une activité qui n’est effectuée que par le département, et donc les compétences et les idées de tout le monde à l’extérieur du département seraient perdues. De plus, la présence d’un groupe fixe avec ses propres ouvriers, règles et procédures peut rendre plus difficile l’établissement d’équipes d’innovation temporaires dans lequelles ces choses sont modifiées. Par ailleurs, un département risque de se fermer aux informations et approches externes, ce qui nuirait à chaque étage de son processus d’innovation. Enfin, il y a les coûts de la mise en place et de la maintenance d’un département distinct. Un directeur qui décide s’on établit un département spécialisé pour l’innovation doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est l’importance de l’innovation pour l’organisation. S’il est très important, un département spécialisé peut alors être une bonne idée, car l’innovation peut continuer d’y survenir même si l’organisation a d’autres activités urgentes. Un autre facteur est de savoir si l’innovation peut être séparée en projets majeurs, distincts du travail quotidien de l’organisation. Si ce n’est pas possible – par exemple, si la plupart d’innovation est de petites améliorations faites par des individus – la séparation d’un département spécialisé du reste de l’organisation peut entraver l’innovation. Un facteur supplémentaire est la disponibilité de ressources – un département spécialisé exige des ressources financières et humaines, et par conséquent une organisation avec moins de ressources peut préférer les investir ailleurs. Un exemple de choix stratégique quant à la création d’un département est tiré de l’établissement en 2019 du Laboratoire d’Accélération par le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) en RDC ([8]; [9]). La Laboratoire aborde les problèmes d’assurer que les gens ont sécurité ainsi que les biens et les services essentiels s’ils ne sont pas garantis, dans le cas que les problèmes de livraison sont complexes et modifient rapidement ([10]). La Laboratoire se servit des techniques d’innovation récemment développés pour l’innovation dans ce domaine : utiliser des personnes extérieures à l’organisation comme sources d’informations, de solutions, et d’évaluation ; utiliser les ordinateurs pour l’évaluation ; et mener des expériences pour tester des solutions. La Laboratoire porte sur l’innovation, contrairement à l’orientation plus large du PNUD ([11]), et dispose de ressources dévouées ([12]). Le PNUD juge que l’approche du Laboratoire à l’égard de l’innovation est importante pour ses objectifs généraux, et le gouvernement allemand estime que le Laboratoire mérite le financement. Ces facteurs font du Laboratoire un choix viable et attrayant pour la conduite d’une partie de l’innovation du PNUD en RDC Sélection du secteur économique ou social de l’innovation Un directeur doit sélectionner le secteur économique pour lequel son organisation innovera, si l’organisation est commerciale. Si l’organisation n’est pas commerciale, le directeur doit sélectionner le secteur social dans lequel il innovera, tel que les soins infirmiers ou les transports en commun à but non lucratif. La sélection est généralement stratégique, car elle affecte toute l’innovation que l’organisation réalise, avec des grands effets si l’innovation lui est importante. Le secteur économique ou social dans lequel l’organisation innove peut affecter la probabilité d’une innovation réussie. Il peut affecter la capacité d’une organisation à innover, parce que une organisation peut être mieux adaptée pour travailler dans un secteur que dans un autre. Il peut affecter la facilité avec laquelle un produit innovant peut être développé, parce qu’il influe sur la complexité de ce produit, par exemple en modifiant le contenu technique de produits et de processus. Il affecte également la demande du produit, par exemple parce que les produits des secteurs à la mode ont tendance à avoir une demande plus élevée que le niveau moyen d’autres secteurs. Tous ces facteurs influent la probabilité d’une innovation réussie. Un directeur doit considérer et équilibrer les effets sur ces trois facteurs – la capacité organisationnelle, la facilité de développement, et la demande du produit – lorsqu’il décide le secteur dans lequel innovera. Idéalement, l’organisation devrait choisir un secteur dans lequel elle a un haut niveau de compétence dans l’innovation, dans lequel il est facile de développer des innovations, et dans lequel il y a une forte demande pour le produit innovant de l’organisation. Cependant, il y aura souvent des compromis entre ces facteurs. Par exemple, s’il est facile d’innover dans un secteur, il y aura souvent de nombreux innovateurs concurrents et une faible demande des produits d’un innovateur. Un directeur doit choisir le secteur qui combine le mieux tous les facteurs pour son organisation, peut-être par l’innovation dans un secteur plus difficile dans lequel l’organisation a un haut niveau de compétence mais fait face à moins de concurrence. Lors de la sélection d’un secteur pour l’innovation, un directeur doit aussi tenir compte des influences suivantes sur la sélection. Un secteur doté d’un haut niveau de sophistication technique présentera plus de difficultés pour l’innovation, et il sera moins attrayant à y innover. Un secteur doté de demandes technique qui correspondent étroitement aux compétences de l’organisation augmentera la capacité de l’organisation à développer l’innovation dans le secteur, et il sera plus attrayant à y innover. Un secteur plus nouveau peut avoir une plus forte demande de nouveaux produits, le rendant plus attrayant pour l’innovation. Un exemple d’un choix stratégique sur le secteur pour l’innovation est tiré de la politique industrielle émises en 2020 par le gouvernement de la RDC ([13]; [14]). La politique identifie les secteurs de l’industrie et de l’énergie comme des domaines clés que le gouvernement voudrait développer. Il prévoit de créer un contexte politique favorable qui facilite le fonctionnement du secteur privé, et de cette façon soutienne l’objectif gouvernemental de la réduction de la pauvresse ([15]). Sélection des parties de production à modifier Toute partie de production d’une organisation peut être modifiée par l’innovation. Si le changement arrive dans les grands objectifs de production de l’organisation, on l’appelle une innovation de paradigme. S’il arrive dans les processus de production, on l’appelle une innovation de processus. S’il arrive dans le choix sur les gens à qui l’organisation vend, on l’appelle une innovation de position. S’il arrive dans les biens et les services, on l’appelle une innovation de produit. Cette classification d’innovation dans le « 4Ps » (paradigme, processus, position, produit) a été discutée dans une article de blog précédent ([16]) et dans la livre [17]. La sélection des parties de production à modifier par l’innovation est généralement stratégique, car le choix peut affecter une part importante des opérations de l’organisation ou de ses produits et services. La probabilité d’une innovation réussie est affectée par la partie de production qui est modifiée. Les raisons sont similaires à celles pour l’effet du secteur économique ou social dans lequel l’innovation arrive. L’organisation peut être plus qualifié pour l’innovation dans certaines parties de production que dans d’autres, certaines parties de production peuvent être intrinsèquement plus facile à innover que d’autres, et la demande ou le besoin du produit peut modifier avec la partie de production. Ces facteurs influencer alors la probabilité que l’innovation soit un succès. Lors de la sélection des parties de production qui seront innovées, un directeur doit évaluer et équilibrer les facteurs. Une partie peut être preféré pour l’innovation parce que l’organisation peut facilement y innover, et une autre partie peut être preférée parce qu’il a une forte demande pour le résultat de l’innovation. Comme dans le cas de la sélection du secteur pour l’innovation, le directeur doit sélectionner la partie qui serait globalement meilleure pour l’organisation. Le directeur doit également tenir compte de la correspondance entre les compétences de l’organisation et les exigences pour l’innovation de la partie de production, ainsi que le niveau de sophistication technique requis pour y innover. Un exemple d’un choix stratégique des parties de production pour l’innovation est tiré de la décision par Trust Merchant Bank d’étendre son réseau de succursales. Trust Merchant Bank offre des services bancaires aux particuliers et aux entreprises en RDC ([18]), et a étendu son réseau de succursales au fil du temps ([19]; [20]). L’expansion est un choix stratégique pour innover sa position en offrant ses services à plus de clients, et pourrait également être considérée comme un choix pour innover le processus par lequel il provient les services. La décision stratégique d’innover la position de la banque est influencée par ses compétences établies en opérer des autres succursales de la banque en RDC et la demande pour les services bancaire dans le pays. Sélection de la radicalité de l’innovation L’innovation est plus radicale si son produit est très différent de ce que le produit remplace. Lorsqu’un directeur décide à quel degré l’innovation de leur organisation est radicale, il s’agit généralement d’un choix stratégique, car par définition, la choix affecte substantiellement le produit innovant et sa réception par les utilisateurs. Mais il a également un effet substantiel sur la façon dont l’innovation est faite, car le développement des produits innovants plus radicaux fait face à une incertitude beaucoup plus grande. L’innovation très radicale et l’innovation moins radicale peuvent tous les deux créer des bénéfices ou des avantages sociaux. Cependant, la forme de l’impact est modifiée quand l’innovation devient plus radicale. L’innovation très radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux en apportant de grandes améliorations aux activités et biens actuels, et puis en les remplaçant complètement, ou en créant une activité ou un bien entièrement nouvelle. L’innovation moins radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux par des améliorations et remplacements plus petits, qui peuvent s’accumuler en changements substantiels. Un directeur doit équilibrer le risque, la récompense, et le défi technique lorsqu’il sélectionne le niveau auquel l’innovation est radicale. L’innovation plus radicale peut offrir des grands bénéfices ou avantages sociaux, mais il nécessitera généralement beaucoup plus d’efforts pour identifier et développer, car s’il était facile à produire, d’autres personnes l’auraient typiquement déjà produite. En effet, il n’y a aucune garantie que les innovations plus radicales puissent être identifiées, de sorte que si un directeur cible l’innovation plus radicale, il peut ne pas réussir à l’atteindre. L’innovation moins radicale a en générale un risque et un défi technique plus faible, mais aussi une plus petites récompense. Lors de la sélection du degré auquel l’innovation est radicale, un directeur doit tenir compte des facteurs suivants. Si l’organisation peut tolérer un risque d’échec élevé – peut-être parce qu’elle a des ressources inutilisées, ou parce que les personnes impliquées acceptent le risque en générale – le risque associé à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation accepte des retards dans l’obtention de bons résultats, l’échelle de temps pus longue associée à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent évaluer le progrès d’un processus d’innovation étendu, la complexité de l’innovation radicale sera plus acceptable. Si au sein de l’organisation il y a des personnes qui peuvent prévoir les besoins futurs de leur organisation, l’incertitude de l’innovation radicale sera plus acceptable. De manière similaire, si l’organisation a accès à de l’information abondante et peut s’en servir, l’incertitude et la complexité de l’innovation radicale seront plus acceptable. Si l’organisation peut facilement tester des idées différentes et des produits innovants éventuels – par exemple, s’ils peuvent parler à de nombreux utilisateurs éventuels au sujet des idées et des produits – l’incertitude de l’innovation radicale sera réduite, et elle sera plus acceptable. Enfin, si le secteur économique ou social est nouveau, il y aura probablement plus de possibilités de développer des produits innovants qui différent considérablement de ce qu’ils remplacent, et alors l’innovation radicale aura plus de chances à réussir, et est donc plus acceptable. Le choix stratégique de la radicalité de l’innovation est illustré par les innovations réalisées par la société congolaise de boissons, Bracongo. Le marché de boissons est relativement bien connu et stable, avec des possibilités limitées d’innovation technologique. Les innovations de produit de Bracongo sont incrémentales, comprenant des introductions de goûts et de marques, avec des innovations de processus incrémentales associées, telles que la vente dans de nouveaux événements publics. Cependant, en 2020 la société a fait une innovation de processus plus radicale. L’apparition de la maladie COVID-19 en RDC au début de 2020 a conduit le gouvernement à mettre en place des restrictions sévères aux interactions sociales, et à fermer les restaurants, les bars, et les discothèques ([22]). Les restrictions ont substantiellement modifié le marché de boissons, et Bracongo a répondu stratégiquement par des innovations de processus plus radicales que font plus facile d’acheter leurs produits et de les boire à domicile, avec l’introduction d’une application mobile qui permet l’achat en ligne et la livraison chez soi sous 24 heures ([23]), et l’introduction d’un centre d’appels qui permet l’achat et le livraison, et fournit de l’information sur les vendeurs et les promotions de produits ([24]). Sélection de la quantité de l’innovation La quantité d’innovation ici mesure combien d’activité innovante une organisation réalise. Les activités comprennent la découverte des opportunités et des idées, leur évaluation, leur développement, et la réalisation de leur avantages. Ils ont été discutés dans un article de blog précédent ([25]). Le choix de la quantité d’innovation est stratégique car la quantité affecte la répartition des ressources disponibles pour l’organisation toute entière, ainsi que ses opérations commerciales. De grandes quantités d’activités d’innovation peuvent augmenter la quantité ou la qualité des produits innovants de l’organisation. L’activité débouchera souvent directement sur des produits innovants améliorés ou plus nombreux, qui créent des bénéfices ou des avantages lorsqu’ils sont adoptés. Il peut aussi avoir des effets indirects sur la performance ultérieure, car l’organisation apprend de l’expérience, de sorte que l’innovation est plus facile à l’avenir. Cependant, un directeur doit peser les avantages et les inconvénients de hauts niveaux d’activité d’innovation. L’un des inconvénients est que les ressources disponibles pour l’innovation seront utilisées pour un éventail plus large d’activités, et ainsi l’innovation peut être moins bien faite, et sa quantité ou sa qualité peut diminuer. Un autre inconvénient est qu’à mesure que l’innovation augmente, la demande pour son produit peut baisser, de sorte que les bénéfices ou les avantages sociaux de l’innovation supplémentaire peuvent être petits. Quand un directeur pèse les avantages et les désavantages des hauts niveaux d’innovation dans son organisation, et décide de la quantité de l’innovation, il doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est la quantité de ressources investies dans l’innovation, car des ressources plus disponibles peuvent soutenir plus d’innovation. Un autre facteur est de savoir si l’activité peut augmenter tout au long du processus d’innovation de l’organisation, pour éviter des blocages dans le processus. Par exemple, si l’organisation génère beaucoup plus d’idées mais ne peut pas transformer ces idées en produits et services, elle ne génèrera aucun produit innovant supplémentaire. Un facteur additionnel est la demande d’innovation, car un niveau de demande plus élevé peut utiliser plus de produit d’innovation, ainsi augmentant la probabilité d’une innovation réussie. Un exemple d’un choix stratégique sur le montant d’innovation a été fait par la direction de la Grande Cimenterie du Katanga, ou GCK. La GCK est une société qui a commencé ses activités en 2012 pour miner du calcaire et le convertir en chaux et ciment ([26]), et en 2019 sa production a atteint 400 tonnes de chaux par jour ([27]). Sa stratégie d’innovation consiste à construire un cimenterie d’ici 2020 ou 2021, qui peut produire plus de 3000 tonnes de ciment par jour ([28]; [29]), ce qui modifierait ses processus, ses produits, et sa rôle sur le marché. Les décisions de construire l’usine et de fixer la quantité qu’elle produit ont été influencées par les fonds et les matières premières disponibles à la société, ainsi que par la demande de ses biens ([30]; [31]). Création d’une nouvelle organisation Une organisation peut choisir de créer une nouvelle organisation pour faire tout ou partie de son innovation. La nouvelle organisation aura sa propre finance et ses propres objectifs corporatifs, même si elle peut être entièrement détenue et contrôlée par l’organisation originale, et si elle peut partager son personnel. Le produit innovant peut être transféré, vendu, ou fourni sous licence à la organisation originale sous les mêmes modalités qu’aux autres organisations, ou à des modalités spéciales. Puisque l’établissement d’une nouvelle organisation pour gérer l’innovation peut affecter considérablement l’innovation de l’organisation originale, il s’agit généralement d’une décision stratégique. La création d’une nouvelle organisation pour l’innovation peut aider à promouvoir l’innovation de l’organisation originale. Certaines des avantages pour l’innovation d’une nouvelle organisation sont les mêmes que pour la création d’un département spécialisé, discutés ci-dessus: un accent mis sur l’innovation, l’accès facile des innovateurs les uns aux autres, et l’engagement clair en faveur de l’innovation. De plus, une nouvelle organisation peut admettre des risques plus élevés d’échec de l’innovation que les innovateurs dans l’organisation originale – elle a des finances séparées, donc si son innovation échoue, l’échec n’endommagera pas gravement l’organisation originale. De tels dommages pourraient se produire si des innovateurs de l’organisation originale prenaient des risques semblables. Un directeur qui choisit de créer ou non une nouvelle organisation pour l’innovation doit aussi prendre en compte les inconvénients. Ils comprennent les coûts de l’établissement de la nouvelle organisation, et le risque que l’organisation originale arrête entièrement d’innover. De plus, la séparation entre les deux organisations peut mener à moins de communication entre elles, et ainsi la nouvelle organisation peut être moins attentif aux exigences, aux préférences, et aux idées de l’organisation originale. Un directeur doit également tenir compte des facteurs suivants lorsqu’il décide s’il met en place une nouvelle organisation pour l’innovation. L’un des facteurs est de savoir si l’innovation est une partie intégrante des autres opérations de l’organisation originale, ou si elle peut être facilement séparé dans la nouvelle organisation. Un autre facteur est de savoir si l’innovation assiste les autres opérations de l’organisation originale, ou les entrave et le transfert à une nouvelle organisation rend donc leur travail plus facile. Un facteur supplémentaire est si l’innovation est trop risquée pour l’organisation originale, et si le risque peut néanmoins être acceptable pour la nouvelle organisation. Un exemple d’un choix stratégique de créer une nouvelle organisation est tiré du conglomérat Groupe Achour. Le conglomérat se compose de sociétés distinctes appartenant aux mêmes propriétaires, qui opère dans l’importation et la distribution de denrées alimentaires, dans la fabrication et dans la construction ([32]). La conglomérat a acquis ou créé les sociétés afin qu’elle puisse innover en commençant des opérations dans les secteurs – par exemple, Cartomo a été fondée en 2005 pour fabriquer des cartons d’emballage. La séparation des sociétés permet au personnel et à la direction de concentrer sur leurs propres secteurs, et la séparation est relativement facile à cause de la différence dans leurs opérations. Travail en partenariat avec d’autres organisations Une organisation peut innover dans un partenariat avec d’autres organisations. Le partenariat peut prendre diverses formes, qui différent dans l’étape d’innovation affecté, la durée, le caractère formel, les objectifs, le contrôle, les ressources et le répartition des bienfaits entre les partenaires. Le partenariat est stratégique s’il couvre une grande quantité d’innovation, ou si l’innovation est significative pour les organisations. Le partenariat peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il peut augmenter les ressources disponibles pour l’innovation, et il peut partager le risque d’innover, ce qui peut aider l’organisation à participer à l’innovation car les effets de l’échec ne sont pas aussi graves. Le partenariat peut également augmenter le nombre d’idées disponibles parce que les personnes d’autres organisations peuvent avoir des idées très différentes de celles des personnes qui travail dans une seule organisation. Les personnes dans des autres organisations peuvent également avoir des méthodes très différentes d’analyse et de développement des idées, et, par conséquent, la variété des méthodes disponibles augmente aussi. Un directeur qui décide si leur organisation établit un partenariat avec des autres organisations, et quelle forme un partenariat devrait prendre, devrait considérer les avantages et les désavantages de chaque forme de partenariat. Par exemple, lorsqu’un partenariat est officialisé dans un document juridique, les organisations impliquées sont plus enclins à remplir leur responsabilités, mais le partenariat peut être inflexible et peut devenir inapproprié au fil du temps. Comme autre exemple, un partenariat qui dispose de plus de ressources est plus susceptible de réussir, mais il y a moins de ressources pour les organisations à utiliser à leurs propres objectifs. Les caractéristiques de l’organisation influent sur le mérite de conclure un partenariat. Si l’organisation a des objectifs d’innovation qu’elle ne peut pas atteindre avec ses ressources disponibles, ou si le développement serait trop risqué pour l’organisation, un partenariat peut être un moyen utile d’accéder aux ressources et d’atténuer les risques. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent d’établir et de maintenir le partenariat – par exemple, s’ils ont des liens avec d’autres organisations qui peuvent être utilisés comme base de partenariat, ou s’ils ont une expérience des partenariats –un partenariat peut être plus facile à utiliser, et donc plus utile. D’autres caractéristiques organisationnelles influent sur la forme du partenariat. Par exemple, si l’organisation change rapidement ses opérations, un partenariat formel à long terme peut ne pas convenir, car ses termes pourraient devenir rapidement inappropriées. Il y a de nombreux exemples de partenariat stratégique pour l’innovation par Gécamines, la société minière d’État qui opère en RDC. Elle a formé des partenariats pour développer des mines dans le pays avec Glencore ([33]), Eurasian Resources Group ([34]), China Nonferrous Metal Mining ([35]), China Molybdenum ([36]), et Ivanhoe Mines ([37]), parmi d’autres ([38]). Les partenariats ont apporté des investissements et des compétences opérationnelles, bien que le gouvernement congolais et la haute direction de Gécamines se soient inquiétés que les partenariats n’ont pas accordé beaucoup d’avantages au pays ou à l’entreprise dans le passé ([39]), en partie à cause de la structure des accords de partenariat ([40]). Le gouvernement cherche donc à restructurer les accords ([41]; [42]). Partage d’informations La direction peut choisir de partager de l’information sur l’innovation de leur organisation avec des personnes extérieures à l’organisation. Le partage peut fonctionner de nombreuses façons différentes. Les personnes qui reçoivent l’information peuvent avoir un lien avec l’organisation – par exemple, elles peuvent travailler pour des fournisseurs de produits à l’organisation ou pour des producteurs de produits similaires à ceux de l’organisation, ou ils peuvent être des utilisateurs des produits de l’organisation. Ils peuvent également n’avoir autrement aucun lien avec l’organisation, tels que les personnes dans les universités ou le grand public. De l’information peut être divulguée en échange pour d’information des personnes qui reçoivent l’information de l’organisation, ou elle peut être divulguée sans obliger les bénéficiaires à rendre la pareille. Si l’information est largement diffusée, par exemple auprès du grand public, de l’information n’est généralement pas requise en retour, car il est difficile à exiger d’un grand nombre de personnes qu’ils partagent des informations, ou même à montrer qu’elles ont reçu l’information de l’organisation. Le partage de l’information sur l’innovation est souvent un choix stratégique, car les informations sont généralement une ressource précieuse pour l’organisation, et leur transfert à d’autres personnes peut avoir des effets substantiels sur la performance de l’organisation. Si un directeur partage de l’information sur l’innovation de son organisation, cela peut favoriser l’innovation et la performance de l’organisation de plusieurs façons. Premièrement, la diffusion de l’information permet à d’autres gens de contribuer à l’innovation, par exemple en suggérant des idées ou en développant des produits ou des processus qu’ils vendent ou mettent à la disposition de l’organisation. Deuxièmement, cela permet à d’autres gens de développer leurs propres innovations en utilisant l’information, ce qui peut les amener à demander l’aide de l’organisation dans le développement, ou à accorder plus de valeur à l’organisation et à soutenir l’innovation de l’organisation. Troisièmement, si l’information est échangée contre de l’information différente détenue par quelqu’un d’autre, l’information différente peut être utilisée par l’organisation pour favoriser sa propre innovation. Le partage des informations présente également des inconvénients. Il y a un coût associé à la préparation des information pour le transfert – par exemple, les informations peuvent initialement être connues des travailleurs de l’organisation mais pas écrites ou autrement enregistrées et, par conséquent, les travailleurs devraient reconnaître ce qu’ils savent et ce qui est important, puis l’enregistrer ou l’expliquer de façon compréhensible. Un autre inconvénient possible est que les personnes qui reçoivent les informations peuvent les utiliser pour développer des produits innovants que les utilisateurs préferent aux propres produits innovants de l’organisation. C’est un problème particulier pour les sociétés commerciales, mais même pour les opérations à but non lucratif, un tel résultat peut entraîner une perte de revenu et même la fermeture de l’opération. La direction doit examiner à la fois les avantages et les inconvénients lors qu’elle détermine si elle partagera des informations sur l’innovation. Les compétences de l’organisation et des autres personnes influencent également la décision. Si l’organisation n’a pas les compétences pour innover facilement, et si d’autres personnes ont des compétences appropriées, le partage des informations peut être une façon valable d’innover. De plus, si les informations peuvent être transférées facilement, puis utilisées par le destinataire – par exemple, si elles peuvent être facilement écrites – le partage devient ainsi plus attrayant comme option. Un exemple d’un choix stratégique de partager l’information vient de l’Université Libre des Pays des Grands Lacs, une université dans la ville congolaise de Goma. L’un des groupes de l’université, la centre de recherche et intervention en psychologie et en éducation, élabore un plan opérationnel pour 2020 ([43]). Dans le cadre du élaboration, il a organisé un atelier auquel ont participé des chercheurs et des professionnels de toute la province de Nord Kivu et des provinces voisines, ainsi qu’une femme politique de rang supérieur qui est responsable de l’éducation dans la province. Le partage d’informations lors de l’atelier a conduit à la définition de normes et de standards, comme une étape vers son plan opérationnel complet ([44]). Etre un pionnier Un pionnier dans l’innovation est une organisation qui est la première à introduire un nouveau produit innovant particulier. La décision d’être, dans le mesure du possible, le pionnier est stratégique si l’organisation entreprend une grande quantité d’innovation, car la décision signifie que l’organisation doit développer de nouveaux produits plutôt que d’imiter des produits existants, et, si l’organisation vend le produit, doit prendre l’initiative de fixer les prix plutôt que d’y répondre. Une organisation pionnière crée des avantages sociaux pour les utilisateurs en aident à commencer l’adoption du produit innovant. L’organisation peut aussi créer des avantages pour elle-même. Pendant la période entre la première adoption et le lancement d’un produit similaire par quelqu’un d’autre, l’organisation est la seule source, et elle peut en gagner des revenus élevés. Au cours de la période, l’organisation peut établir un réseau de fournisseurs et d’acheteurs qui lui donne un avantage même après que d’autres organisations commencent à fournir des produits similaires. L’organisation peut également établir des standards de production et des attentes des utilisateurs adaptées à ses propres méthodes et matériaux de production, qui peut l’aider à produire à long terme. De plus, l’organisation peut établir une bonne réputation et fidélité des utilisateurs à la marque pendant la période. Un directeur devrait examiner si ces avantages l’emporter sur les inconvénients potentiels d’être un pionnier. Le développement complet d’un nouveau produit innovant peut être plus coûteux que l’imitation d’un produit existant. De plus, l’organisation ne peut pas apprendre de l’expérience d’autres personnes avec le produit, et l’organisation pouvait ainsi produire moins efficacement et fabriquer un produit de qualité inférieure. Si le produit est de mauvaise qualité, les utilisateurs peuvent se faire une opinion défavorable du produit et de l’organisation. La décision de devenir un pionnier est touchée par les facteurs suivants. L’un des facteurs est de savoir si le personnel de l’organisation peut anticiper le succès du produit innovant et les meilleurs processus pour le produire. S’ils peuvent anticiper correctement, le produit est plus susceptible de réussir malgré le manque d’expérience avec sa production. Un autre facteur est de savoir si l’organisation possède de nombreuses ressources de développement, car ils facilitent le développement complet de nouveaux produits, et rendent ainsi l’innovation comme pionnier plus attrayant par rapport à l’innovation plus tard. Un facteur additionnel est de savoir si le produit innovant sera adopté largement et rapidement par les utilisateurs, car si oui, le pionnier peut s’établir et bénéficier financièrement avant que des producteurs alternatifs ne copient le produit. Un exemple d’un choix stratégique d’être un pionnier est tiré de l’introduction de télécommunications mobiles 4G en RDC en 2018. Le gouvernement congolais a octroyé des licences pour vendre des services 4G le mai 9, la société Vodacom achetant une licence immédiatement et introduisant un service pour les clientes le 11 mai ([45]). Les entreprises Orange, Africell, et Airtel ont introduite leurs services 4G peu après ([46]; [47]). Il y a une forte incitation à être le pionnier sur le marché congolais de la 4G, ou à suivre rapidement le pionnier. L’une des raisons est qu’il existe une demande élevée des services mobiles en général ([48]), et, par conséquent, une entrée rapide sur le marché entraînera très probablement un haut volume de ventes. Une autre raison est qu’il existe un grand coût fixe d’entrée sur le marché ([49]), de sorte que il est avantageux de répartir largement le coût par une rapide entrée sur le marché et des ventes au plus grand nombre possible de clients. Une troisième raison est qu’à mesure que la part du marché d’une société accroît, elle peut offrir un réseau plus large à des clients supplémentaires, qui peut augmenter la valeur d’achat pour les clients. Notes de bas de page * D’autres auteurs peuvent définir l’innovation et la stratégie de façons légèrement différentes. Les thèmes communs sont que l’innovation concerne la création et l’utilisation de quelque chose de nouveau, et que la stratégie concerne des actions importantes ou de grande envergure. Par exemple, [1] définit la stratégie d’innovation comme « un engagement pour un ensemble de politiques ou de comportements cohérents et se renforçant mutuellement [qui se rapportent à l’innovation] visant à réaliser un objectif concurrentiel spécifique » (mon commentaire ajouté en italiques). Références [1], [11], [17], [34], et [35] sont en anglais. Les autres sont en français. [1] Pisano, G.P. 2015. You need an innovation strategy. Harvard Business Review. June. Disponible sur https://www.innoscience.com.br/wp-content/uploads/2020/10/You-need-an-innovation-strategy-2.pdf [2] http://investinginafrica.org/blog/comment-les-directeurs-peuvent-ameliorer-le-contexte-dans-lequel-linnovation-se-produit-un-accent-sur-les-organisations-en-rdc [3] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc [4] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc [5] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/ [6] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc [7] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/ [8] https://www.cd.undp.org/content/rdc/fr/home/presscenter/articles/2019/lancement-officiel-des-laboratoires-dacceleration-des-innovation.html [9] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de [10] https://acceleratorlabs.undp.org/content/dam/acceleratorlabs/publications/UNDP_ACC_LAB_BrochureA5_French.pdf [11] https://open.undp.org/our-approaches/hows [12] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de [13] https://www.politico.cd/encontinu/2020/03/01/lindustrialisation-va-permettre-a-la-rdc-de-diversifier-leconomie-dans-tous-les-secteurs-julien-paluku.html/54970/ [14] https://election-net.com/mise-en-place-de-la-politique-industrielle-merci-a-julien-paluku-dallier-les-idees-aux-faits-pepin-manjolo/ [15] https://www.mediacongo.net/article-actualite-58144_fpi_julien_paluku_veut_proscrire_des_credits_a_caractere_politique.html [16] http://investinginafrica.org/blog/quels-types-dinnovation-les-entreprises-de-la-rdc-developpent-elles [17] Tidd, J., Bessant, J. 2013. 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Wiley: West Sussex, U.K., chapter “Innovation – What it is and Why it Matters” [18] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/ [19] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/ [20] https://www.trustmerchantbank.com/ouverture-dune-nouvelle-agence-tmb-a-lemba-kinshasa/ [21] https://web.archive.org/web/20201201015314/bracongo.cd/nos-campagnes/ [22] https://actualite.cd/2020/03/18/covid-19-lieux-de-culte-ecoles-et-universites-fermes-la-rdc-prend-des-mesures [23] https://web.archive.org/web/20201029160804/http://bracongo.cd/2020/05/05/yaka-achetez-directement-en-ligne-les-produits-bracongo/ [24] https://web.archive.org/web/20201029172516/http://bracongo.cd/2020/04/22/bracongo-professionnalise-son-service-client-par-la-mise-en-place-dun-centre-dappel/ [25] http://investinginafrica.org/blog/linnovation-en-tant-que-processus-lexemple-des-robots-de-circulation-a-kinshasa [26] https://www.radiookapi.net/economie/2012/04/02/la-grande-cimenterie-du-katanga-ouvre-ses-portes-likasi/ [27] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck [28] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/ [29] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.cemnet.com%2FNews%2Fstory%2F167613%2Fgrande-cimenterie-du-katanga-plans-1-2mta-output-in-2020.html [30] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck [31] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/ [32] http://www.sokin.cd/activites.html [33] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html [34] https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-12-10/congo-state-miner-renegotiates-erg-joint-venture-to-boost-income [35] https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-13/gecamines-signs-congo-deals-with-huayou-cobalt-china-nonferrous [36] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html [37] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html [38] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html [39] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F [40] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F [41] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F [42] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html [43] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/ [44] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/ [45] https://deskeco.com/vodacom-congo-est-le-premier-reseau-4g-de-la-rd-congo/ [46] https://deskeco.com/rdc-fustigee-par-lucha-a-cause-de-la-mauvaise-qualite-des-services-vodacom-promet-des-eclaircissements [47] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018 [48] https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/statistics/2019/Mobile_cellular_2000-2018_Dec2019.xls [49] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018
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