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Une dirigeante a pensé à une idée de produit ou de service, et a identifié les besoins des consommateurs – les choses que les consommateurs voudraient que le produit ou le service fasse. La dirigeante a recueilli de nombreux concepts pour un produit ou un service entier, ou pour des parties de celui-ci, qui pourraient éventuellement à satisfaire ces besoins. Elle voudrait maintenant choisir un petit nombre de concepts à examiner plus en détail, en vue de développer un véritable produit ou service. Cet article blog décrit une méthode que la dirigeante peut utiliser pour sélectionner les meilleurs concepts pour un examen plus approfondi. La méthode fonctionne en six étapes. Dans une première étape, les caractéristiques à rechercher dans un concept sont identifiées. Dans une deuxième étape, la présence des caractéristiques est évaluée dans chacun des concepts. La troisième étape révise les concepts, et la quatrième étape évalue les concepts révisés. La cinquième étape compare les concepts en utilisant les résultats de la quatrième étape, et sélectionne le meilleur d’entre eux en utilisant les résultats de la comparaison. Dans une sixième étape, les concepts sont combinés s’ils décrivent les parties du produit ou du service plutôt que son intégralité. Le Figure 1 montre la séquence sous forme d’un organigramme, qui est également disponible pour télécharger en format pdf à la fin de l’article. Un exemple de la République Démocratique du Congo sera utilisé pour illustrer l’approche. Figure 1 : Organigramme pour la sélection de concepts  Méthode de sélection de concepts pour un examen plus approfondi Étape 1 : Identification des caractéristiques à rechercher dans un concept De nombreuses caractéristiques à rechercher dans un concept peuvent être obtenues à partir des besoins de consommateurs (regroupés comme décrit dans cet article blog (lien)). Chaque groupe de besoins précise quelque chose que les consommateurs voudraient que le produit ou le service fasse. La caractéristique correspondante est que le concept le ferait s’il était développé. Jusqu’à vingt caractéristiques peuvent être découvert auprès des groupes de besoins de consommateurs. Lorsqu’un concept décrit comment fonctionne une partie d’un produit ou d’un service, plutôt que le tout, les besoins de consommateurs ne seront pas tous pertinents. La dirigeante peut décider quels groupes de besoins sont pertinents pour cette partie, et n’utiliser que ceux-ci comme caractéristiques lors de l’examen de ce concept. D'autres caractéristiques importantes relient le concept à la capacité de l’organisation à le développer et à le mettre en œuvre. L’une de ces caractéristiques est que le coût peut être facilement payé par l’organisation, et d’autres sont que les employés de l’organisation ont des compétences suffisantes pour les activités et disposent de suffisamment de temps pour y travailler. Une autre considération est que le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation – par exemple, il ne devrait pas imposer des exigences sur les ressources de l’organisation qui entraver ses opérations de base non-innovantes. Étape 2 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts L’étape suivante découvre combien de caractéristiques sont présentes dans chacun des concepts. La dirigeante prend la liste des concepts et en choisit un. Elle prend également la liste de caractéristiques, et pour chaque caractéristique elle demande si elle est présente dans le concept. Si c’est le cas, elle écrit une coche. Sinon, elle écrit une croix. Par exemple, si une caractéristique est « le coût de développement peut être payé facilement par l’organisation » et cela est vraie pour le concept, la dirigeante coche. Après avoir parcouru la liste de caractéristiques, la dirigeante additionne le nombre de coches, et le total est le nombre de caractéristiques qui sont présentes dans le concept. La dirigeante répète pour tous les concepts. Étape 3 : Révision des concepts L’étape précédente a évalué la présence de caractéristiques importantes dans les concepts. A l’étape 3, la dirigeante choisit l’un des concepts, et considère les caractéristiques qu’il ne possède pas. La dirigeante tente de penser aux moyens de réviser le concept afin qu’il puisse obtenir au moins certains de ces caractéristiques. Pour penser aux révisions, elle peut utiliser certaines de mêmes techniques qu’elle a utilisées pour générer les concepts. Ces techniques, comme la méthode « groupes nominaux », ont été décrites dans le dernier article blog (lien). La dirigeante peut également combiner des concepts différents afin d’obtenir des nouveaux concepts qui ont plus de caractéristiques que ses concepts précurseurs. La dirigeante répète pour les autres concepts. Il se peut qu’il ne soit pas possible de réviser certains ou tous les concepts. Étape 4 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts révisés Cette étape répète l’étape 2, mais pour les concepts révisés. Étape 5 : Comparaison et sélection des concepts La comparaison et la sélection des concepts utilisent les évaluations des concepts (les originels et les révisés) des étapes 2 et 4. La comparaison peut être faite en examinant le nombre de caractéristiques importantes présentes dans chaque concept, et en sélectionnant les concepts avec le plus grand nombre. Cette approche est rapide et facile, mais une dirigeante peut vouloir prendre en compte d’autres éléments de l’évaluation avant de décider. Par exemple, la dirigeante peut considérer certaines caractéristiques comme très importantes, et pouvait donc préférer fortement que tous les concepts les possèdent. Dans le cas d’un concept d’un service de bus, la présence de la caractéristique « le service offre des liaisons entre les grands centres de population » peut être hautement souhaitable. Un concept sans ces caractéristiques très importantes pourrait être rejeté, ou les concepts qui les possèdent pourraient être favorisés par rapport d’autres concepts qui ne les possèdent pas mais qui présentent le même nombre d’autres caractéristiques. Il est possible qu’aucun concept ne soit acceptable. La dirigeante peut ensuite retourner à la génération de concepts (décrite dans ce lien) pour trouver des alternatives. Si les nouveaux concepts ne sont pas acceptables non plus, la dirigeante peut répéter encore une fois ou arrêter le processus d’innovation. Si les concepts décrivent l’ensemble d’un produit ou d’un service, la dirigeante peut alors sélectionner jusqu’à trois concepts pour une examen plus approfondi. Lorsque plus de trois concepts ont des évaluations similaires, la dirigeante peut faire preuve de discernement pour sélectionner les trois meilleurs. Si les concepts décrivent des parties d’un produit ou d’un service, jusqu’à deux concepts peuvent être sélectionnés pour chaque partie, et la dirigeante peut passer à l’étape 6. Étape 6 : Combinaison des concepts pour les parties Étape 6 s’applique lorsque les concepts décrivent les parties d’un produit ou d’un service, plutôt que l’ensemble. Dans cette étape, la dirigeante choisit une combinaison de concepts qui fonctionnent bien ensemble pour produire un concept qui décrit le produit ou le service entier, en utilisant son propre jugement ou le jugement de son équipe pour sélectionner la meilleure combinaison. La dirigeante effectue ensuite la même action encore deux fois, en sélectionnant à chaque fois une combinaison de concepts différente, si possible. A la fin de cette étape, la dirigeante a jusqu’à trois concepts décrivant le produit ou le service entier. Exemple : sélection des concepts pour l’assurance incendie de marchands Le feu est un risque sérieux pour les marchands en RDC, les grands incendies pouvant détruire un marché entier, emportant leurs étals et leurs marchandises et compromettant gravement leur capacité à gagner leur vie (lien, lien, lien). Une société d’assurances prévoit de lancer une police d’assurance pour les marchands qui les indemnise en cas d’incendie. La dirigeante de la société a découvert que les marchands ont les groupes de besoins présentés au tableau 1. Tableau 1 : Groupes de besoins des marchands pour une police d’assurance contre les dommages causés par l’incendie
La dirigeante a identifié les concepts énumérés dans le tableau 2. Chaque concept décrit une partie de la police, plutôt que l’ensemble, et tente de satisfaire l’un des groupes de besoins. Pour chaque groupe de besoins, il y a deux concepts. Tableau 2 : Concepts pour une police d’assurance contre les dommages causés par l’incendie  La dirigeante suit ensuite la procédure décrite ci-dessus, avec les détails au-dessous. Étape 1 : Identification des caractéristiques à rechercher dans un concept Le premier ensemble de caractéristiques correspond aux groupes de besoins, énumérés dans le tableau 1. Puisque chaque concept dans le tableau 2 décrit comment une partie d’un produit ou d’un service satisfait l’un des groupes de besoins, il convient d’utiliser ce groupe de besoins comme caractéristique pour évaluer ce concept. Le deuxième ensemble de caractéristiques concerne la capacité de l’organisation à développer et à mettre en œuvre le concept. Elles sont les suivantes : le coût de développement peut être facilement payé par l’organisation ; le coût de fonctionnement de l’assurance peut être facilement payé par l’organisation, dont en cas d’incendie majeur ; les employés de l’organisation possèdent des compétences suffisantes pour les activités ; les employés de l’organisation disposent de suffisamment de temps pour y travailler ; et le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation. Étape 2 : Évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts La dirigeante commence cette étape en prenant le concept 1 : suite au signalement d'un incendie, l'entreprise envoie immédiatement un inspecteur pour enquêter et évaluer les dégâts, et l'entreprise paie le montant évalué. Pour l’évaluation de ce concept, les caractéristiques pertinentes sont : la police verse rapidement une indemnité ; le coût de développement peut être facilement payé par l’organisation ; le coût de fonctionnement de l’assurance peut être facilement payé par l’organisation, dont en cas d’incendie majeur ; les employés de l’organisation possèdent des compétences suffisantes pour les activités ; les employés de l’organisation disposent de suffisamment de temps pour y travailler ; et le concept s’accorde bien avec l’autre travail de l’organisation. La dirigeante évalue le concept comme suit :
La dirigeante répète pour le concept 2, auquel elle donne six coches. Elle fait l’évaluation pour tous les autres concepts du tableau 2. Étape 3 : Révision des concepts La dirigeante examine les concepts. Elle décide que le concept 8, « La société ne verse pas le coût de remplacement des produits volés », peut être révisé pour garantir qu’il a la caractéristique « la police verse une indemnité pour les produits volés lors d’un incendie ». Le concept devient « la société verse une indemnité pour les produits volés, moins un montant fixé (« un franchise ») pour encourager les assurés à éviter les pertes ». Étape 4 : L’évaluation de la présence des caractéristiques dans chacun des concepts révisés La dirigeante évalue le concept 8 révisé de l’étape 3, et lui donne six coches. Étape 5 : Comparaison et sélection des concepts La dirigeante compare les concepts en se servant de leur nombre de caractéristiques évalué, et utilise son jugement pour sélectionner un seul concept pour chaque partie de la police lorsqu’ils ont le même nombre de caractéristiques. Le tableau 3 présente les concepts que la dirigeante a sélectionnés, et les parties qu’ils décrivent. Tableau 3 : Concepts sélectionnés et les parties de police qu’ils décrivent  Étape 6 : Combinaison des concepts pour les parties Un seul concept est sélectionné pour chaque partie de la police, il n’y a donc qu’une seule combinaison possible pour un concept décrivant l’ensemble de la police. Le concept est décrit dans le tableau 3 et est sélectionné pour un examen et un développement plus approfondis. 
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Le blog et le site sont écrits par James Waters. Il est économiste britannique. Archives
October 2023
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