<![CDATA[InvestingInAfrica.org - Blog]]>Fri, 19 Feb 2021 09:14:08 -0800Weebly<![CDATA[Que comprend une stratégie d’innovation?]]>Mon, 08 Feb 2021 01:18:17 GMThttp://investinginafrica.org/blog/que-comprend-une-strategie-dinnovationIntroduction
Les directeurs d’une organisation peuvent aider à réaliser des bénéfices et à créer des avantages sociaux de l’innovation en sélectionnant une bonne stratégie d’innovation. Une stratégie d’innovation est un ensemble d’actions qui influent principalement l’innovation et qui sont importantes pour l’organisation*. Par exemple, ne développer que les produits de haute technologie fait partie d’une stratégie d’innovation, mais sélectionner une équipe pour développer un seul produit ne fait généralement pas partie d’une stratégie d’innovation, sauf si ce produit aura un impact majeur sur l’organisation. Une bonne stratégie d’innovation est celui qui soutient le développement et l’application de l’innovation de l’organisation.
 
Certaines actions font presque toujours partie d’une bonne stratégie d’innovation. Les actions qui améliorent la contexte de l’innovation, telles que l’implication d’un large éventail d’employés dans l’innovation, sont utiles pour la plupart des processus d’innovation, et ont été discutées dans le dernier billet de blog ([2]). Elles fonctionnent bien dans la plupart des organisations.
 
D’autres actions peuvent éventuellement faire partie d’une bonne stratégie d’innovation, selon l’organisation et leur situation. Leur inclusion peut dépendre des ressources d’organisation, de l’expérience, des concurrents et des clients, par exemple. Ce billet de blog discute de la sélection de ces actions possibles pour la stratégie d’innovation d’une organisation, en utilisant des exemples de la République Démocratique du Congo. Les choix examinés sont indiqués dans le tableau 1.
 
Tableau 1. Choix concernant la stratégie d’innovation
  • Choix qui touchent l’organisation
    • Investissement de ressources
    • Création d’un département spécialisé
  • Choix qui touchent les résultats de l’innovation
    • Sélection du secteur économique ou social de l’innovation
    • Sélection des parties de production à modifier
    • Sélection de la radicalité de l’innovation
    • Sélection de la quantité de l’innovation
  • Choix qui touchent les relations avec d’autres organisations
    • Création d’une nouvelle organisation
    • Travail en partenariat avec d’autres organisations
    • Partage d’informations
    • Etre un pionnier
 
Investissement de ressources
Un directeur investit des ressources dans l’innovation quand il donne aux gens concernés la permission de se servir des choses que l’organisation contrôle. Les choses sont peut-être du financement, du matériel, de la participation de la direction, de la main-d’oeuvre, des compétences, ou du temps. L’investissement fait partie de la stratégie d’innovation s’il implique des sommes substantielles ou s’il peut avoir un effet significatif sur l’organisation.
 
L’investissement est important parce que les ressources sont essentielles à l’innovation. Le financement paie les salaires, achète des matériaux, et finance les lancements de produits. La participation de la direction fournit une orientation et de l’évaluation. La main-d’oeuvre fournit des idées, recueille des preuves, et analyse des propositions. Les compétences améliorent le travail de la direction et de la main-d’oeuvre. Il faut du temps pour achever le processus de l’innovation.
 
Si une organisation a accès à des ressources, qu’elles soient les siennes ou celles d’un autre groupe tel une banque ou une partenaire, son directeur doit décider si les investir dans l’innovation plutôt que dans d’autres utilisations mène aux meilleurs résultats. Pour les entreprises, l’atteinte des bénéfices les plus élevés est un critère important d’investissement. Les organismes sans but lucratif peuvent avoir de nombreux critères d’évaluation différents, et un directeur devrait comparer les résultats par rapport à chaque critère. Par exemple, un résultat pour la santé qui vient de l’investissement dans l’innovation peut être comparé à un résultat pour l’éducation que vient de l’investissement dans les activités existantes. La clarté à l’égard des objectifs organisationnels est importante lorsqu’on définit les critères d’évaluation.
 
Un directeur qui veut comparer les résultats d’investissement dans l’innovation et d’autres utilisations devrait penser aux autres utilisations possibles, et aux perspectives des autres utilisations. Une utilisation éventuelle est l’investissement dans les différentes opérations actuelles de l’organisation. Une autre utilisation éventuelle est la réduction des dettes de l’organisation ou d’autres engagements.
 
La direction doit également prendre en considération la difficulté du travail, la capacité de l’organisation à faire le travail, la volonté du personnel et de la direction de soutenir le travail, la présence d’autres travaux et la demande de résultats du travail maintenant et à l’avenir. En général, un directeur ne saura pas à l’avance quels seront les effets de ces influences, et devra les estimer. Le directeur peut quelquefois préférer une option à risque plus faible, même si l’option de risque plus élevé a de meilleures perspectives.
 
Un exemple de choix stratégique d’investissement de ressources est tiré de l’établissement d’Activa Assurances RDC. Cette compagnie d’assurance a été établie en RDC en 2016 par Groupe Activa, l’assureur multinational camerounais ([3]). Lors de son établissement, Groupe Activa a investi plus de dix millions de dollars des États-Unis, a embauché et formé des cadres supérieurs, a loué et équipé des bureaux, et a créé un réseau de vendeurs locaux ([4]; [5]). La décision de Groupe Activa d’investir a été influencée par leur ambition de société, la taille et la démographie de la RDC, le dynamisme économique de la RDC et la petite taille du marché actuel de l’assurance dans le pays ([6]; [7]).
 
Création d’un département spécialisé
Un département spécialisé pour l’innovation est un grand groupe stable et lié au sein d’une organisation, dont les membres travaillent principalement sur l’innovation, et qui effectue ou supervise une grande partie de l’innovation dans l’organisation. Le département peut innover à la place des individus et des petits groupes sans un lien en commun, ou des équipes temporaires.
 
Un département spécialisé peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il se concentre sur l’innovation avec peu d’autres responsabilités, ainsi que des ressources et du temps consacrés. Il met les innovateurs en contact constant et facile les uns avec les autres. Il fournit une route établie et claire à travers laquelle les plans d’innovation de l’organisation peuvent être mis en oeuvre, et montre un engagement saillant envers l’innovation qui démontre à tous les employés son importance.
 
Un directeur peut néanmoins décider de ne pas établir un département spécialisé pour l’innovation, car en dépit de ses avantages, il présente aussi des désavantages. Il y a un risque que l’innovation devienne une activité qui n’est effectuée que par le département, et donc les compétences et les idées de tout le monde à l’extérieur du département seraient perdues. De plus, la présence d’un groupe fixe avec ses propres ouvriers, règles et procédures peut rendre plus difficile l’établissement d’équipes d’innovation temporaires dans lequelles ces choses sont modifiées. Par ailleurs, un département risque de se fermer aux informations et approches externes, ce qui nuirait à chaque étage de son processus d’innovation. Enfin, il y a les coûts de la mise en place et de la maintenance d’un département distinct.
 
Un directeur qui décide s’on établit un département spécialisé pour l’innovation doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est l’importance de l’innovation pour l’organisation. S’il est très important, un département spécialisé peut alors être une bonne idée, car l’innovation peut continuer d’y survenir même si l’organisation a d’autres activités urgentes. Un autre facteur est de savoir si l’innovation peut être séparée en projets majeurs, distincts du travail quotidien de l’organisation. Si ce n’est pas possible – par exemple, si la plupart d’innovation est de petites améliorations faites par des individus – la séparation d’un département spécialisé du reste de l’organisation peut entraver l’innovation. Un facteur supplémentaire est la disponibilité de ressources – un département spécialisé exige des ressources financières et humaines, et par conséquent une organisation avec moins de ressources peut préférer les investir ailleurs.
 
Un exemple de choix stratégique quant à la création d’un département est tiré de l’établissement en 2019 du Laboratoire d’Accélération par le Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) en RDC ([8]; [9]). La Laboratoire aborde les problèmes d’assurer que les gens ont sécurité ainsi que les biens et les services essentiels s’ils ne sont pas garantis, dans le cas que les problèmes de livraison sont complexes et modifient rapidement ([10]). La Laboratoire se servit des techniques d’innovation récemment développés pour l’innovation dans ce domaine : utiliser des personnes extérieures à l’organisation comme sources d’informations, de solutions, et d’évaluation ; utiliser les ordinateurs pour l’évaluation ; et mener des expériences pour tester des solutions. La Laboratoire porte sur l’innovation, contrairement à l’orientation plus large du PNUD ([11]), et dispose de ressources dévouées ([12]). Le PNUD juge que l’approche du Laboratoire à l’égard de l’innovation est importante pour ses objectifs généraux, et le gouvernement allemand estime que le Laboratoire mérite le financement. Ces facteurs font du Laboratoire un choix viable et attrayant pour la conduite d’une partie de l’innovation du PNUD en RDC
 
Sélection du secteur économique ou social de l’innovation
Un directeur doit sélectionner le secteur économique pour lequel son organisation innovera, si l’organisation est commerciale. Si l’organisation n’est pas commerciale, le directeur doit sélectionner le secteur social dans lequel il innovera, tel que les soins infirmiers ou les transports en commun à but non lucratif. La sélection est généralement stratégique, car elle affecte toute l’innovation que l’organisation réalise, avec des grands effets si l’innovation lui est importante.
 
Le secteur économique ou social dans lequel l’organisation innove peut affecter la probabilité d’une innovation réussie. Il peut affecter la capacité d’une organisation à innover, parce que une organisation peut être mieux adaptée pour travailler dans un secteur que dans un autre. Il peut affecter la facilité avec laquelle un produit innovant peut être développé, parce qu’il influe sur la complexité de ce produit, par exemple en modifiant le contenu technique de produits et de processus. Il affecte également la demande du produit, par exemple parce que les produits des secteurs à la mode ont tendance à avoir une demande plus élevée que le niveau moyen d’autres secteurs. Tous ces facteurs influent la probabilité d’une innovation réussie.
 
Un directeur doit considérer et équilibrer les effets sur ces trois facteurs – la capacité organisationnelle, la facilité de développement, et la demande du produit – lorsqu’il décide le secteur dans lequel innovera. Idéalement, l’organisation devrait choisir un secteur dans lequel elle a un haut niveau de compétence dans l’innovation, dans lequel il est facile de développer des innovations, et dans lequel il y a une forte demande pour le produit innovant de l’organisation. Cependant, il y aura souvent des compromis entre ces facteurs. Par exemple, s’il est facile d’innover dans un secteur, il y aura souvent de nombreux innovateurs concurrents et une faible demande des produits d’un innovateur. Un directeur doit choisir le secteur qui combine le mieux tous les facteurs pour son organisation, peut-être par l’innovation dans un secteur plus difficile dans lequel l’organisation a un haut niveau de compétence mais fait face à moins de concurrence.
 
Lors de la sélection d’un secteur pour l’innovation, un directeur doit aussi tenir compte des influences suivantes sur la sélection. Un secteur doté d’un haut niveau de sophistication technique présentera plus de difficultés pour l’innovation, et il sera moins attrayant à y innover. Un secteur doté de demandes technique qui correspondent étroitement aux compétences de l’organisation augmentera la capacité de l’organisation à développer l’innovation dans le secteur, et il sera plus attrayant à y innover. Un secteur plus nouveau peut avoir une plus forte demande de nouveaux produits, le rendant plus attrayant pour l’innovation.
 
Un exemple d’un choix stratégique sur le secteur pour l’innovation est tiré de la politique industrielle émises en 2020 par le gouvernement de la RDC ([13]; [14]). La politique identifie les secteurs de l’industrie et de l’énergie comme des domaines clés que le gouvernement voudrait développer. Il prévoit de créer un contexte politique favorable qui facilite le fonctionnement du secteur privé, et de cette façon soutienne l’objectif gouvernemental de la réduction de la pauvresse ([15]).
 
Sélection des parties de production à modifier
Toute partie de production d’une organisation peut être modifiée par l’innovation. Si le changement arrive dans les grands objectifs de production de l’organisation, on l’appelle une innovation de paradigme. S’il arrive dans les processus de production, on l’appelle une innovation de processus. S’il arrive dans le choix sur les gens à qui l’organisation vend, on l’appelle une innovation de position. S’il arrive dans les biens et les services, on l’appelle une innovation de produit. Cette classification d’innovation dans le « 4Ps » (paradigme, processus, position, produit) a été discutée dans une article de blog précédent ([16]) et dans la livre [17]. La sélection des parties de production à modifier par l’innovation est généralement stratégique, car le choix peut affecter une part importante des opérations de l’organisation ou de ses produits et services.
 
La probabilité d’une innovation réussie est affectée par la partie de production qui est modifiée. Les raisons sont similaires à celles pour l’effet du secteur économique ou social dans lequel l’innovation arrive. L’organisation peut être plus qualifié pour l’innovation dans certaines parties de production que dans d’autres, certaines parties de production peuvent être intrinsèquement plus facile à innover que d’autres, et la demande ou le besoin du produit peut modifier avec la partie de production. Ces facteurs influencer alors la probabilité que l’innovation soit un succès.
 
Lors de la sélection des parties de production qui seront innovées, un directeur doit évaluer et équilibrer les facteurs. Une partie peut être preféré pour l’innovation parce que l’organisation peut facilement y innover, et une autre partie peut être preférée parce qu’il a une forte demande pour le résultat de l’innovation. Comme dans le cas de la sélection du secteur pour l’innovation, le directeur doit sélectionner la partie qui serait globalement meilleure pour l’organisation.
 
Le directeur doit également tenir compte de la correspondance entre les compétences de l’organisation et les exigences pour l’innovation de la partie de production, ainsi que le niveau de sophistication technique requis pour y innover.
 
Un exemple d’un choix stratégique des parties de production pour l’innovation est tiré de la décision par Trust Merchant Bank d’étendre son réseau de succursales. Trust Merchant Bank offre des services bancaires aux particuliers et aux entreprises en RDC ([18]), et a étendu son réseau de succursales au fil du temps ([19]; [20]). L’expansion est un choix stratégique pour innover sa position en offrant ses services à plus de clients, et pourrait également être considérée comme un choix pour innover le processus par lequel il provient les services. La décision stratégique d’innover la position de la banque est influencée par ses compétences établies en opérer des autres succursales de la banque en RDC et la demande pour les services bancaire dans le pays.
 
Sélection de la radicalité de l’innovation
L’innovation est plus radicale si son produit est très différent de ce que le produit remplace. Lorsqu’un directeur décide à quel degré l’innovation de leur organisation est radicale, il s’agit généralement d’un choix stratégique, car par définition, la choix affecte substantiellement le produit innovant et sa réception par les utilisateurs. Mais il a également un effet substantiel sur la façon dont l’innovation est faite, car le développement des produits innovants plus radicaux fait face à une incertitude beaucoup plus grande.
 
L’innovation très radicale et l’innovation moins radicale peuvent tous les deux créer des bénéfices ou des avantages sociaux. Cependant, la forme de l’impact est modifiée quand l’innovation devient plus radicale. L’innovation très radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux en apportant de grandes améliorations aux activités et biens actuels, et puis en les remplaçant complètement, ou en créant une activité ou un bien entièrement nouvelle. L’innovation moins radicale peut créer des bénéfices et des avantages sociaux par des améliorations et remplacements plus petits, qui peuvent s’accumuler en changements substantiels.
 
Un directeur doit équilibrer le risque, la récompense, et le défi technique lorsqu’il sélectionne le niveau auquel l’innovation est radicale. L’innovation plus radicale peut offrir des grands bénéfices ou avantages sociaux, mais il nécessitera généralement beaucoup plus d’efforts pour identifier et développer, car s’il était facile à produire, d’autres personnes l’auraient typiquement déjà produite. En effet, il n’y a aucune garantie que les innovations plus radicales puissent être identifiées, de sorte que si un directeur cible l’innovation plus radicale, il peut ne pas réussir à l’atteindre. L’innovation moins radicale a en générale un risque et un défi technique plus faible, mais aussi une plus petites récompense.
 
Lors de la sélection du degré auquel l’innovation est radicale, un directeur doit tenir compte des facteurs suivants. Si l’organisation peut tolérer un risque d’échec élevé – peut-être parce qu’elle a des ressources inutilisées, ou parce que les personnes impliquées acceptent le risque en générale – le risque associé à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation accepte des retards dans l’obtention de bons résultats, l’échelle de temps pus longue associée à l’innovation radicale sera plus acceptable. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent évaluer le progrès d’un processus d’innovation étendu, la complexité de l’innovation radicale sera plus acceptable. Si au sein de l’organisation il y a des personnes qui peuvent prévoir les besoins futurs de leur organisation, l’incertitude de l’innovation radicale sera plus acceptable. De manière similaire, si l’organisation a accès à de l’information abondante et peut s’en servir, l’incertitude et la complexité de l’innovation radicale seront plus acceptable. Si l’organisation peut facilement tester des idées différentes et des produits innovants éventuels – par exemple, s’ils peuvent parler à de nombreux utilisateurs éventuels au sujet des idées et des produits – l’incertitude de l’innovation radicale sera réduite, et elle sera plus acceptable. Enfin, si le secteur économique ou social est nouveau, il y aura probablement plus de possibilités de développer des produits innovants qui différent considérablement de ce qu’ils remplacent, et alors l’innovation radicale aura plus de chances à réussir, et est donc plus acceptable.
 
Le choix stratégique de la radicalité de l’innovation est illustré par les innovations réalisées par la société congolaise de boissons, Bracongo. Le marché de boissons est relativement bien connu et stable, avec des possibilités limitées d’innovation technologique. Les innovations de produit de Bracongo sont incrémentales, comprenant des introductions de goûts et de marques, avec des innovations de processus incrémentales associées, telles que la vente dans de nouveaux événements publics. Cependant, en 2020 la société a fait une innovation de processus plus radicale. L’apparition de la maladie COVID-19 en RDC au début de 2020 a conduit le gouvernement à mettre en place des restrictions sévères aux interactions sociales, et à fermer les restaurants, les bars, et les discothèques ([22]). Les restrictions ont substantiellement modifié le marché de boissons, et Bracongo a répondu stratégiquement par des innovations de processus plus radicales que font plus facile d’acheter leurs produits et de les boire à domicile, avec l’introduction d’une application mobile qui permet l’achat en ligne et la livraison chez soi sous 24 heures ([23]), et l’introduction d’un centre d’appels qui permet l’achat et le livraison, et fournit de l’information sur les vendeurs et les promotions de produits ([24]).
 
Sélection de la quantité de l’innovation
La quantité d’innovation ici mesure combien d’activité innovante une organisation réalise. Les activités comprennent la découverte des opportunités et des idées, leur évaluation, leur développement, et la réalisation de leur avantages. Ils ont été discutés dans un article de blog précédent ([25]). Le choix de la quantité d’innovation est stratégique car la quantité affecte la répartition des ressources disponibles pour l’organisation toute entière, ainsi que ses opérations commerciales.
 
De grandes quantités d’activités d’innovation peuvent augmenter la quantité ou la qualité des produits innovants de l’organisation. L’activité débouchera souvent directement sur des produits innovants améliorés ou plus nombreux, qui créent des bénéfices ou des avantages lorsqu’ils sont adoptés. Il peut aussi avoir des effets indirects sur la performance ultérieure, car l’organisation apprend de l’expérience, de sorte que l’innovation est plus facile à l’avenir.
 
Cependant, un directeur doit peser les avantages et les inconvénients de hauts niveaux d’activité d’innovation. L’un des inconvénients est que les ressources disponibles pour l’innovation seront utilisées pour un éventail plus large d’activités, et ainsi l’innovation peut être moins bien faite, et sa quantité ou sa qualité peut diminuer. Un autre inconvénient est qu’à mesure que l’innovation augmente, la demande pour son produit peut baisser, de sorte que les bénéfices ou les avantages sociaux de l’innovation supplémentaire peuvent être petits.
 
Quand un directeur pèse les avantages et les désavantages des hauts niveaux d’innovation dans son organisation, et décide de la quantité de l’innovation, il doit tenir compte des facteurs suivants. L’un des facteurs est la quantité de ressources investies dans l’innovation, car des ressources plus disponibles peuvent soutenir plus d’innovation. Un autre facteur est de savoir si l’activité peut augmenter tout au long du processus d’innovation de l’organisation, pour éviter des blocages dans le processus. Par exemple, si l’organisation génère beaucoup plus d’idées mais ne peut pas transformer ces idées en produits et services, elle ne génèrera aucun produit innovant supplémentaire. Un facteur additionnel est la demande d’innovation, car un niveau de demande plus élevé peut utiliser plus de produit d’innovation, ainsi augmentant la probabilité d’une innovation réussie.
 
Un exemple d’un choix stratégique sur le montant d’innovation a été fait par la direction de la Grande Cimenterie du Katanga, ou GCK. La GCK est une société qui a commencé ses activités en 2012 pour miner du calcaire et le convertir en chaux et ciment ([26]), et en 2019 sa production a atteint 400 tonnes de chaux par jour ([27]). Sa stratégie d’innovation consiste à construire un cimenterie d’ici 2020 ou 2021, qui peut produire plus de 3000 tonnes de ciment par jour ([28]; [29]), ce qui modifierait ses processus, ses produits, et sa rôle sur le marché. Les décisions de construire l’usine et de fixer la quantité qu’elle produit ont été influencées par les fonds et les matières premières disponibles à la société, ainsi que par la demande de ses biens ([30]; [31]).
 
Création d’une nouvelle organisation
Une organisation peut choisir de créer une nouvelle organisation pour faire tout ou partie de son innovation. La nouvelle organisation aura sa propre finance et ses propres objectifs corporatifs, même si elle peut être entièrement détenue et contrôlée par l’organisation originale, et si elle peut partager son personnel. Le produit innovant peut être transféré, vendu, ou fourni sous licence à la organisation originale sous les mêmes modalités qu’aux autres organisations, ou à des modalités spéciales. Puisque l’établissement d’une nouvelle organisation pour gérer l’innovation peut affecter considérablement l’innovation de l’organisation originale, il s’agit généralement d’une décision stratégique.
 
La création d’une nouvelle organisation pour l’innovation peut aider à promouvoir l’innovation de l’organisation originale. Certaines des avantages pour l’innovation d’une nouvelle organisation sont les mêmes que pour la création d’un département spécialisé, discutés ci-dessus: un accent mis sur l’innovation, l’accès facile des innovateurs les uns aux autres, et l’engagement clair en faveur de l’innovation. De plus, une nouvelle organisation peut admettre des risques plus élevés d’échec de l’innovation que les innovateurs dans l’organisation originale – elle a des finances séparées, donc si son innovation échoue, l’échec n’endommagera pas gravement l’organisation originale. De tels dommages pourraient se produire si des innovateurs de l’organisation originale prenaient des risques semblables.
 
Un directeur qui choisit de créer ou non une nouvelle organisation pour l’innovation doit aussi prendre en compte les inconvénients. Ils comprennent les coûts de l’établissement de la nouvelle organisation, et le risque que l’organisation originale arrête entièrement d’innover. De plus, la séparation entre les deux organisations peut mener à moins de communication entre elles, et ainsi la nouvelle organisation peut être moins attentif aux exigences, aux préférences, et aux idées de l’organisation originale.
 
Un directeur doit également tenir compte des facteurs suivants lorsqu’il décide s’il met en place une nouvelle organisation pour l’innovation. L’un des facteurs est de savoir si l’innovation est une partie intégrante des autres opérations de l’organisation originale, ou si elle peut être facilement séparé dans la nouvelle organisation. Un autre facteur est de savoir si l’innovation assiste les autres opérations de l’organisation originale, ou les entrave et le transfert à une nouvelle organisation rend donc leur travail plus facile. Un facteur supplémentaire est si l’innovation est trop risquée pour l’organisation originale, et si le risque peut néanmoins être acceptable pour la nouvelle organisation.
 
Un exemple d’un choix stratégique de créer une nouvelle organisation est tiré du conglomérat Groupe Achour. Le conglomérat se compose de sociétés distinctes appartenant aux mêmes propriétaires, qui opère dans l’importation et la distribution de denrées alimentaires, dans la fabrication et dans la construction ([32]). La conglomérat a acquis ou créé les sociétés afin qu’elle puisse innover en commençant des opérations dans les secteurs – par exemple, Cartomo a été fondée en 2005 pour fabriquer des cartons d’emballage. La séparation des sociétés permet au personnel et à la direction de concentrer sur leurs propres secteurs, et la séparation est relativement facile à cause de la différence dans leurs opérations.
 
Travail en partenariat avec d’autres organisations
Une organisation peut innover dans un partenariat avec d’autres organisations. Le partenariat peut prendre diverses formes, qui différent dans l’étape d’innovation affecté, la durée, le caractère formel, les objectifs, le contrôle, les ressources et le répartition des bienfaits entre les partenaires. Le partenariat est stratégique s’il couvre une grande quantité d’innovation, ou si l’innovation est significative pour les organisations.
 
Le partenariat peut aider une organisation à innover de plusieurs façons. Il peut augmenter les ressources disponibles pour l’innovation, et il peut partager le risque d’innover, ce qui peut aider l’organisation à participer à l’innovation car les effets de l’échec ne sont pas aussi graves. Le partenariat peut également augmenter le nombre d’idées disponibles parce que les personnes d’autres organisations peuvent avoir des idées très différentes de celles des personnes qui travail dans une seule organisation. Les personnes dans des autres organisations peuvent également avoir des méthodes très différentes d’analyse et de développement des idées, et, par conséquent, la variété des méthodes disponibles augmente aussi.
 
Un directeur qui décide si leur organisation établit un partenariat avec des autres organisations, et quelle forme un partenariat devrait prendre, devrait considérer les avantages et les désavantages de chaque forme de partenariat. Par exemple, lorsqu’un partenariat est officialisé dans un document juridique, les organisations impliquées sont plus enclins à remplir leur responsabilités, mais le partenariat peut être inflexible et peut devenir inapproprié au fil du temps. Comme autre exemple, un partenariat qui dispose de plus de ressources est plus susceptible de réussir, mais il y a moins de ressources pour les organisations à utiliser à leurs propres objectifs.
 
Les caractéristiques de l’organisation influent sur le mérite de conclure un partenariat. Si l’organisation a des objectifs d’innovation qu’elle ne peut pas atteindre avec ses ressources disponibles, ou si le développement serait trop risqué pour l’organisation, un partenariat peut être un moyen utile d’accéder aux ressources et d’atténuer les risques. Si l’organisation a des directeurs qui peuvent d’établir et de maintenir le partenariat – par exemple, s’ils ont des liens avec d’autres organisations qui peuvent être utilisés comme base de partenariat, ou s’ils ont une expérience des partenariats –un partenariat peut être plus facile à utiliser, et donc plus utile. D’autres caractéristiques organisationnelles influent sur la forme du partenariat. Par exemple, si l’organisation change rapidement ses opérations, un partenariat formel à long terme peut ne pas convenir, car ses termes pourraient devenir rapidement inappropriées.
 
Il y a de nombreux exemples de partenariat stratégique pour l’innovation par Gécamines, la société minière d’État qui opère en RDC. Elle a formé des partenariats pour développer des mines dans le pays avec Glencore ([33]), Eurasian Resources Group ([34]), China Nonferrous Metal Mining ([35]), China Molybdenum ([36]), et Ivanhoe Mines ([37]), parmi d’autres ([38]). Les partenariats ont apporté des investissements et des compétences opérationnelles, bien que le gouvernement congolais et la haute direction de Gécamines se soient inquiétés que les partenariats n’ont pas accordé beaucoup d’avantages au pays ou à l’entreprise dans le passé ([39]), en partie à cause de la structure des accords de partenariat ([40]). Le gouvernement cherche donc à restructurer les accords ([41]; [42]).
 
Partage d’informations
La direction peut choisir de partager de l’information sur l’innovation de leur organisation avec des personnes extérieures à l’organisation. Le partage peut fonctionner de nombreuses façons différentes. Les personnes qui reçoivent l’information peuvent avoir un lien avec l’organisation – par exemple, elles peuvent travailler pour des fournisseurs de produits à l’organisation ou pour des producteurs de produits similaires à ceux de l’organisation, ou ils peuvent être des utilisateurs des produits de l’organisation. Ils peuvent également n’avoir autrement aucun lien avec l’organisation, tels que les personnes dans les universités ou le grand public. De l’information peut être divulguée en échange pour d’information des personnes qui reçoivent l’information de l’organisation, ou elle peut être divulguée sans obliger les bénéficiaires à rendre la pareille. Si l’information est largement diffusée, par exemple auprès du grand public, de l’information n’est généralement pas requise en retour, car il est difficile à exiger d’un grand nombre de personnes qu’ils partagent des informations, ou même à montrer qu’elles ont reçu l’information de l’organisation. Le partage de l’information sur l’innovation est souvent un choix stratégique, car les informations sont généralement une ressource précieuse pour l’organisation, et leur transfert à d’autres personnes peut avoir des effets substantiels sur la performance de l’organisation.
 
Si un directeur partage de l’information sur l’innovation de son organisation, cela peut favoriser l’innovation et la performance de l’organisation de plusieurs façons. Premièrement, la diffusion de l’information permet à d’autres gens de contribuer à l’innovation, par exemple en suggérant des idées ou en développant des produits ou des processus qu’ils vendent ou mettent à la disposition de l’organisation. Deuxièmement, cela permet à d’autres gens de développer leurs propres innovations en utilisant l’information, ce qui peut les amener à demander l’aide de l’organisation dans le développement, ou à accorder plus de valeur à l’organisation et à soutenir l’innovation de l’organisation. Troisièmement, si l’information est échangée contre de l’information différente détenue par quelqu’un d’autre, l’information différente peut être utilisée par l’organisation pour favoriser sa propre innovation.
 
Le partage des informations présente également des inconvénients. Il y a un coût associé à la préparation des information pour le transfert – par exemple, les informations peuvent initialement être connues des travailleurs de l’organisation mais pas écrites ou autrement enregistrées et, par conséquent, les travailleurs devraient reconnaître ce qu’ils savent et ce qui est important, puis l’enregistrer ou l’expliquer de façon compréhensible. Un autre inconvénient possible est que les personnes qui reçoivent les informations peuvent les utiliser pour développer des produits innovants que les utilisateurs préferent aux propres produits innovants de l’organisation. C’est un problème particulier pour les sociétés commerciales, mais même pour les opérations à but non lucratif, un tel résultat peut entraîner une perte de revenu et même la fermeture de l’opération. La direction doit examiner à la fois les avantages et les inconvénients lors qu’elle détermine si elle partagera des informations sur l’innovation.
 
Les compétences de l’organisation et des autres personnes influencent également la décision. Si l’organisation n’a pas les compétences pour innover facilement, et si d’autres personnes ont des compétences appropriées, le partage des informations peut être une façon valable d’innover. De plus, si les informations peuvent être transférées facilement, puis utilisées par le destinataire – par exemple, si elles peuvent être facilement écrites – le partage devient ainsi plus attrayant comme option.
 
Un exemple d’un choix stratégique de partager l’information vient de l’Université Libre des Pays des Grands Lacs, une université dans la ville congolaise de Goma. L’un des groupes de l’université, la centre de recherche et intervention en psychologie et en éducation, élabore un plan opérationnel pour 2020 ([43]). Dans le cadre du élaboration, il a organisé un atelier auquel ont participé des chercheurs et des professionnels de toute la province de Nord Kivu et des provinces voisines, ainsi qu’une femme politique de rang supérieur qui est responsable de l’éducation dans la province. Le partage d’informations lors de l’atelier a conduit à la définition de normes et de standards, comme une étape vers son plan opérationnel complet ([44]).
 
Etre un pionnier
Un pionnier dans l’innovation est une organisation qui est la première à introduire un nouveau produit innovant particulier. La décision d’être, dans le mesure du possible, le pionnier est stratégique si l’organisation entreprend une grande quantité d’innovation, car la décision signifie que l’organisation doit développer de nouveaux produits plutôt que d’imiter des produits existants, et, si l’organisation vend le produit, doit prendre l’initiative de fixer les prix plutôt que d’y répondre.
 
Une organisation pionnière crée des avantages sociaux pour les utilisateurs en aident à commencer l’adoption du produit innovant. L’organisation peut aussi créer des avantages pour elle-même. Pendant la période entre la première adoption et le lancement d’un produit similaire par quelqu’un d’autre, l’organisation est la seule source, et elle peut en gagner des revenus élevés. Au cours de la période, l’organisation peut établir un réseau de fournisseurs et d’acheteurs qui lui donne un avantage même après que d’autres organisations commencent à fournir des produits similaires. L’organisation peut également établir des standards de production et des attentes des utilisateurs adaptées à ses propres méthodes et matériaux de production, qui peut l’aider à produire à long terme. De plus, l’organisation peut établir une bonne réputation et fidélité des utilisateurs à la marque pendant la période.
 
Un directeur devrait examiner si ces avantages l’emporter sur les inconvénients potentiels d’être un pionnier. Le développement complet d’un nouveau produit innovant peut être plus coûteux que l’imitation d’un produit existant. De plus, l’organisation ne peut pas apprendre de l’expérience d’autres personnes avec le produit, et l’organisation pouvait ainsi produire moins efficacement et fabriquer un produit de qualité inférieure. Si le produit est de mauvaise qualité, les utilisateurs peuvent se faire une opinion défavorable du produit et de l’organisation.
 
La décision de devenir un pionnier est touchée par les facteurs suivants. L’un des facteurs est de savoir si le personnel de l’organisation peut anticiper le succès du produit innovant et les meilleurs processus pour le produire. S’ils peuvent anticiper correctement, le produit est plus susceptible de réussir malgré le manque d’expérience avec sa production. Un autre facteur est de savoir si l’organisation possède de nombreuses ressources de développement, car ils facilitent le développement complet de nouveaux produits, et rendent ainsi l’innovation comme pionnier plus attrayant par rapport à l’innovation plus tard. Un facteur additionnel est de savoir si le produit innovant sera adopté largement et rapidement par les utilisateurs, car si oui, le pionnier peut s’établir et bénéficier financièrement avant que des producteurs alternatifs ne copient le produit.
 
Un exemple d’un choix stratégique d’être un pionnier est tiré de l’introduction de télécommunications mobiles 4G en RDC en 2018. Le gouvernement congolais a octroyé des licences pour vendre des services 4G le mai 9, la société Vodacom achetant une licence immédiatement et introduisant un service pour les clientes le 11 mai ([45]). Les entreprises Orange, Africell, et Airtel ont introduite leurs services 4G peu après ([46]; [47]). Il y a une forte incitation à être le pionnier sur le marché congolais de la 4G, ou à suivre rapidement le pionnier. L’une des raisons est qu’il existe une demande élevée des services mobiles en général ([48]), et, par conséquent, une entrée rapide sur le marché entraînera très probablement un haut volume de ventes. Une autre raison est qu’il existe un grand coût fixe d’entrée sur le marché ([49]), de sorte que il est avantageux de répartir largement le coût par une rapide entrée sur le marché et des ventes au plus grand nombre possible de clients. Une troisième raison est qu’à mesure que la part du marché d’une société accroît, elle peut offrir un réseau plus large à des clients supplémentaires, qui peut augmenter la valeur d’achat pour les clients.
 
Notes de bas de page
* D’autres auteurs peuvent définir l’innovation et la stratégie de façons légèrement différentes. Les thèmes communs sont que l’innovation concerne la création et l’utilisation de quelque chose de nouveau, et que la stratégie concerne des actions importantes ou de grande envergure. Par exemple, [1] définit la stratégie d’innovation comme « un engagement pour un ensemble de politiques ou de comportements cohérents et se renforçant mutuellement [qui se rapportent à l’innovation] visant à réaliser un objectif concurrentiel spécifique » (mon commentaire ajouté en italiques).
 
Références
[1], [11], [17], [34], et [35] sont en anglais. Les autres sont en français.
[1] Pisano, G.P. 2015. You need an innovation strategy. Harvard Business Review. June. Disponible sur https://www.innoscience.com.br/wp-content/uploads/2020/10/You-need-an-innovation-strategy-2.pdf
[2] http://investinginafrica.org/blog/comment-les-directeurs-peuvent-ameliorer-le-contexte-dans-lequel-linnovation-se-produit-un-accent-sur-les-organisations-en-rdc
[3] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[4] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[5] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/
[6] https://activa-cameroun.com/index.php/fr/le-groupe-activa/actualite-medias/echos-du-groupe-activa/400-lancement-de-la-filiale-activa-assurances-rdc
[7] https://deskeco.com/presentation-de-la-societe-activa-assurance-rdc-a-kinshasa/
[8] https://www.cd.undp.org/content/rdc/fr/home/presscenter/articles/2019/lancement-officiel-des-laboratoires-dacceleration-des-innovation.html
[9] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de
[10] https://acceleratorlabs.undp.org/content/dam/acceleratorlabs/publications/UNDP_ACC_LAB_BrochureA5_French.pdf
[11] https://open.undp.org/our-approaches/hows
[12] https://actualite.cd/index.php/2019/11/05/rdc-le-pnud-lance-officiellement-le-laboratoire-dacceleration-pour-repondre-aux-defis-de
[13] https://www.politico.cd/encontinu/2020/03/01/lindustrialisation-va-permettre-a-la-rdc-de-diversifier-leconomie-dans-tous-les-secteurs-julien-paluku.html/54970/
[14] https://election-net.com/mise-en-place-de-la-politique-industrielle-merci-a-julien-paluku-dallier-les-idees-aux-faits-pepin-manjolo/
[15] https://www.mediacongo.net/article-actualite-58144_fpi_julien_paluku_veut_proscrire_des_credits_a_caractere_politique.html
[16] http://investinginafrica.org/blog/quels-types-dinnovation-les-entreprises-de-la-rdc-developpent-elles
[17] Tidd, J., Bessant, J. 2013. Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Fifth edition. Wiley: West Sussex, U.K., chapter “Innovation – What it is and Why it Matters”
[18] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/
[19] https://www.trustmerchantbank.com/introduction-to-tmb/mission/
[20] https://www.trustmerchantbank.com/ouverture-dune-nouvelle-agence-tmb-a-lemba-kinshasa/
[21] https://web.archive.org/web/20201201015314/bracongo.cd/nos-campagnes/
[22] https://actualite.cd/2020/03/18/covid-19-lieux-de-culte-ecoles-et-universites-fermes-la-rdc-prend-des-mesures
[23] https://web.archive.org/web/20201029160804/http://bracongo.cd/2020/05/05/yaka-achetez-directement-en-ligne-les-produits-bracongo/
[24] https://web.archive.org/web/20201029172516/http://bracongo.cd/2020/04/22/bracongo-professionnalise-son-service-client-par-la-mise-en-place-dun-centre-dappel/
[25] http://investinginafrica.org/blog/linnovation-en-tant-que-processus-lexemple-des-robots-de-circulation-a-kinshasa
[26] https://www.radiookapi.net/economie/2012/04/02/la-grande-cimenterie-du-katanga-ouvre-ses-portes-likasi/
[27] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck
[28] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/
[29] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.cemnet.com%2FNews%2Fstory%2F167613%2Fgrande-cimenterie-du-katanga-plans-1-2mta-output-in-2020.html
[30] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.africanequities.com%2Fen%2Fparticipations%2Fread%2Fgck
[31] https://palmiermagazine.com/economie/la-grande-cimenterie-du-katanga-projette-une-production-de-1-200-000-tonnes-de-ciment-par-an/29/11/2019/
[32] http://www.sokin.cd/activites.html
[33] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[34] https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-12-10/congo-state-miner-renegotiates-erg-joint-venture-to-boost-income
[35] https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-07-13/gecamines-signs-congo-deals-with-huayou-cobalt-china-nonferrous
[36] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[37] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[38] https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.metalbulletin.com/Article/3814812/HOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[39] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[40] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[41] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.miningreview.com%2Fcentral-africa%2Fgecamines-new-direction-same-objectives%2F
[42] https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.metalbulletin.com%2FArticle%2F3814812%2FHOTTER-ON-METALS-Gcamines-talks-tough-in-DRC.html
[43] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/
[44] https://ulpgl.net/le-cripe-ulpgl-dote-dun-plan-doperation-et-de-recherche/
[45] https://deskeco.com/vodacom-congo-est-le-premier-reseau-4g-de-la-rd-congo/
[46] https://deskeco.com/rdc-fustigee-par-lucha-a-cause-de-la-mauvaise-qualite-des-services-vodacom-promet-des-eclaircissements
[47] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018
[48] https://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/statistics/2019/Mobile_cellular_2000-2018_Dec2019.xls
[49] https://deskeco.com/rdc-la-vente-de-trois-licences-4g-a-rapporte-416-millions-usd-au-tresor-public-en-2018]]>
<![CDATA[Comment les directeurs peuvent améliorer le contexte dans lequel l’innovation se produit : un accent sur les organisations en R.D.C.]]>Sat, 17 Aug 2019 23:31:19 GMThttp://investinginafrica.org/blog/comment-les-directeurs-peuvent-ameliorer-le-contexte-dans-lequel-linnovation-se-produit-un-accent-sur-les-organisations-en-rdcL’innovation est une activité commerciale importante et largement pratiqué, et il est donc utile pour les directeurs de savoir quelles actions ils peuvent prendre pour la rendre plus efficace.  Certaines actions fonctionnent principalement aux différentes étapes du processus d’innovation.  Cependant, d’autres actions sont efficaces tout au long du processus d’innovation, et changer favorablement le contexte dans lequel l’innovation se produit.  Certaines de ces actions sont indiquées dans le tableau 1 et seront examinées dans cet article de blog.
 
Tableau 1 : Actions qui changent favorablement le contexte dans lequel l’innovation se produit
  • Motiver les gens à innover
  • Se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux
  • Établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations
  • Impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation
  • Faire bien fonctionner les équipes d’innovation
  • Choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs
  • Fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation
  • Etablir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation
 
Cet article accordera une attention particulière à l’innovation en République Démocratique du Congo (R.D.C.), en utilisant des exemples provenant du pays et en examinant comment les conditions là-bas changent les actions qui influencent l’innovation.  Certaines des conditions ont été identifiées comme des majeures contraintes sur les activités commerciales congolaises dans une étude de la Banque Mondiale en 2013 [1].  Les conditions sont des contraintes de ressources et des niveaux élevés de risques politiques.  Nous examinerons aussi comment la croissance rapide du marché change les actions, puisque l’économie de la R.D.C. a connu une croissance rapide ces dernières années.
 
Motiver les gens à innover
Les directeurs peuvent aider l’innovation en motivant les gens à y prendre part.  Une façon de le faire est à encourager la participation par leurs paroles, soit en informant les gens de l’occasion d’innover soit en les encourageant directement à y prendre part.  Par exemple, le gouverneur intérimaire de la ville de Kinshasa, Clément Bafiba, a plaidé en mars 2019 pour la création de chaînes de valeur agricoles, pour rendre les produits de la R.D.C. plus compétitifs et pour réduire la dépendance à l’égard des produits alimentaires étrangers [2].
 
Une autre façon de motiver les gens à innover est à leur fournir des récompenses appropriées.  Les récompenses peuvent être le gain financier, les compétences améliorées, la reconnaissance, le prestige, l’avancement professionnel, le pouvoir, la jouissance de la participation, et les avantages sociaux. Un exemple est le prix de l’innovation financière lancé par la Banque Centrale du Congo en 2019 [3], qui fournit aux innovateurs primés un appui financier et technique.  Un autre exemple est le discours de Benjamin Nzailu, président du conseil du ONEC, le groupe de comptables au Kinshasa, qui a reconnu l’importance du travail accompli par les jeunes comptables pour promouvoir la bonne gouvernance [4].
 
En R.D.C., les entreprises signalent que les contraintes de ressources sont un problème fréquent, et elles peuvent préférer des approches de motivation qui nécessitent moins de ressources.  Spécifiquement, ils peuvent éviter d’offrir des récompenses financières qui sont payées avant qu’une innovation soit un succès.  Offrir des récompenses financières dépendant de la performance d’une innovation peut être une approche pour contourner les contraintes de ressources.  Alternativement, les récompenses pour l’innovation pourraient être subordonnées à la performance générale de la entreprise, une approche qui reconnaît que l’innovation peut ne pas réussir même si elle est bien faite.
 
Se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux
Les directeurs peuvent aider l’innovation en gardent l’effort d’innovation de l’organisation concentré sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux.  Une façon de garder l’effort concentré est d’inclure une déclaration claire des exigences dans les objectifs organisationnels, ou de communiquer qui sont les clients ou quelles sont leurs exigences.  Par exemple, Congo Science Challenge tenue en Juin 2019 a pour objectif déclaré de promouvoir une échange productif d’idées de nature scientifique ou d’intérêt public [5, 6, 7, 8].
 
Le marché de la R.D.C. est en forte croissance, alors il est encore plus important de se concentrer sur les exigences des clients, puisque les nouveaux marchés et opportunités peuvent émerger rapidement, et les marchés actuels peuvent également changer rapidement.  Les directeurs peuvent vouloir informer régulièrement leur personnel des changements des marchés, et transmettre des nouvelles informations pertinentes aussitôt qu’ils les reçoivent.
 
Établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations
Les directeurs peuvent également promouvoir l’innovation en établissant des liens formels et informels entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations.  Les liens permettent l’échange d’idées, augmentant l’éventail d’idées à la disposition des ouvriers pour reconnaître et développer des produits et des processus innovants.  Les liens aident aussi l’exploitation des opportunités par des partenariats et des commercialisations appropriés.  Par exemple, en R.D.C., il y a des forums et des réseaux pour promouvoir l’innovation dans la santé et l’agriculture (par exemple avec l’organisation non gouvernementale CLEJUPS [9]), dans les marchés (par exemple le Grand Marche de l’agriculture et de l’artisanat congolais [10]), dans les idées scientifiques (par exemple Congo Science Challenge [11]), et dans la coopération et la finance d’entreprises (par exemple Afrobytes et Congo Business Network [12]).
 
Le marché de la R.D.C. croît rapidement, alors il est encore plus important qu’une entreprise établisse des liens avec les consommateurs, les consommateurs potentiels, et d’autres organisations.  Les liens aident une entreprise à répondre à l’émergence de nouveaux marchés et aux changements dans les actuels.  Un directeur peut entretenir activement les liens existants et en établir de nouvelles, et peut garantir qu’il y a des flux d’information fréquents et réguliers qui les traversent.
 
Les entreprises en R.D.C. signalent le risque politique comme une contrainte pour leurs opérations, alors les liens avec les hommes politiques ou les gens conscients de la politique peuvent être importants comme sources d’information sur des changements politiques potentiels.  Les entreprises peuvent répondre plus efficacement si elles reçoivent une alerte précoce des changements potentiels.  Il peut également y avoir des opportunités commerciales augmentées disponibles aux entreprises politiquement bien connectées.  Cependant, il peut y avoir des désavantages éventuels des liens directs avec des hommes politiques, selon les exigences des hommes politiques sur l’entreprise.  Confrontés au risque politique, de nombreux liens généraux peuvent aussi être utiles, pour fournir des opportunités de protection et de entretien d’une entreprise en cas de conséquences politiques défavorables.
 
Impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation
Les directeurs peuvent aussi promouvoir l’innovation par la implication à celui-ci d’une grande variété de personnes.  Les gens d’un group diversifié plus probablement identifieront plus d’opportunités d’innovation, et auront les compétences et les liens personnels pour développer des produits et des processus en réponse aux opportunités.  Un exemple d’encourager une grande variété de personnes à innover est la paire de conférences organisée en R.D.C. en 2019, pour trouver des façons d’utiliser des nouvelles technologies pour les communications relatives à la flambée de la maladie d’Ebola.  Les conférences se sont tenues dans l’ouest et l’est du pays, et ont invités des étudiants en médecine, en journalisme, en communication, et en informatique.  Les étudiants pouvaient aussi se joindre directement aux conférences sur un site Web [13, 14, 15, 16].
 
Puisque le marché intérieur de la R.D.C. croît rapidement, convoquer plusieurs gens dans le processus d’innovation a une importance supplémentaire.  La croissance du marché apportera un grand ensemble d’opportunités commerciales en forte croissance, et un grand groupe d’innovateurs sont plus susceptible qu’un petit group d’avoir les compétences et les connaissance pour y répondre.
 
De plus, puisque les entreprises de la R.D.C. sont souvent préoccupées par les contraintes de ressources, convoquer une grande variété d’ouvriers dans l’innovation a un avantage additionnel.  Les ressources étant restreintes, l’accès aux sources externes de connaissances ou de compétences peut être inabordable, et utiliser l’expertise au sein de l’entreprise peut contourner le problème.
 
Faire bien fonctionner les équipes d’innovation
Les directeurs peuvent aider l’innovation en s’assurant qu’une équipe d’innovation fonction bien.  Les directeurs peuvent faire fonctionner bien les équipes en présentant un objectif clair, en donnant aux leur membres des rôles clairs, et en veillant à ce que tous les membres puissent contribuer de façon significative au travail de l’équipe.  Un exemple d’une équipe innovante avec des rôles clairs est l’équipe qui a introduit les robots de circulation à Kinshasa [17, 18].  Dans l’équipe, le chef a pris la responsabilité de l’organisation et de la sélection de projets, tandis que les autres gens dans l’équipe se sont chargés de la  proposition et du développement technologiques.
 
Choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs
Les directeurs peuvent aussi aider à promouvoir l’innovation en s’assurant qu’il y a des structures organisationnelles appropriées reliant la direction et les innovateurs.  Les directeurs souvent considèrent quelle contrôle ils devraient avoir sur le travail des innovateurs, et si la relation devrait être exprimée dans une relation formelle.  Ce que est approprié dépendra de l’organisation et de l’innovation.  Par exemple, en 2018, la gouvernement de la R.D.C. a choisi une relation formelle mais décentralisée avec les organisations qui voulaient développer le projet hydroélectrique Inga 3 [19].  La relation formelle écrite fournit la preuve aux organisations que la gouvernement examinera exclusivement et sérieusement leurs plans, les encourageant ainsi à investir à l’étape de planification avec moins de risques, et d’ailleurs aidant le projet à avancer.  La relation décentralisée permet aux organisations de produire des plans sans contraintes détaillées du gouvernement, qui est avantageux parce que les organisations possèdent l’expertise technique.
 
Les préoccupations des entreprises de la R.D.C. quant au risque politique peuvent modifier leurs structures préférées de contrats lorsqu’ells travaillent pour des entités de l’Etat.  Les entreprises peuvent être exposées au non-respect des contrats ou à l’invalidation de la lettre ou de l’esprit des contrats.  Ils peuvent donc préfèrent des arrangements très formalisés qui précisent un ensemble complet de recours en cas d’un non-respect, et une juridiction dans laquelle les réclamations sont facilement exécutoires.
 
Fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation
Les directeurs peuvent aussi aident l’innovation en fixant des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation.  Les mesures décrivent un ou plusieurs parties du processus et des conditions.  Les mesures et les objectifs peuvent se rapporter aux apports d’innovation (tels que l’investissement dans l’innovation, et les liens avec d’autres organisations), les activités d’innovation (telles que le nombre des idées générées, ou le nombre de nouveaux produits vendus), et les résultats d’innovation (tel que les profits des nouveaux produits).  Un exemple est l’objectif d’une planification adéquate de le projet hydroélectrique d’Inga 3, qui a été fixée par le gouvernement de la R.D.C. en 2018 [20].  D’autres exemples sont les mesures des coûts de développement, du temps de développement, de l’étendue de l’introduction de la technologie, et des produits additionnels fabriqués en utilisant l’innovation, qui ont été fixée par l’entreprise Ivanhoe Mines dans le projet minier de Kamoa-Kakula en 2019 [21, 22].
 
La croissance rapide du marché en R.D.C. augmente la relevance de certaines mesures et de certains objectifs d’innovation.  Obtenir des informations détaillées et opportunes sur le marché, et puis innover rapidement, sont tous les deux importants pour bien performer dans un marché à croissance rapide, ainsi les mesures et les objectifs qui reflètent ces activités sont très pertinents.  Par exemple, le temps écoulé entre les premières idées et les premières ventes d’un produit pourrait être une mesure appropriée, et un objectif pourrait être de garder la durée inférieure à un an.
 
Les contraintes des ressources qui concernent souvent les entreprises en R.D.C. affectent aussi le choix des mesures et des objectifs d’innovation.  Fonctionner avec un budget serré, lever des fonds, et accéder aux ressources sont importants quand une entreprise fait face à des contraints de ressources, et ses mesures et ses objectifs d’innovation peuvent mettre un accent supplémentaire à ces activités.
 
Etablir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation
Les directeurs peuvent aussi aider à promouvoir l’innovation par l’établissement d’une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation.  Une façon de établir une stratégie adaptée est de s’assurer que la stratégie est cohérente avec les compétences et les intérêts de leur organisation, et avec les demandes du marché.  Par exemple, le détaillant international de vêtements Etam a choisi une stratégie dans laquelle il a créé une nouvelle entreprise à Kinshasa en 2019 qui fait le mêmes activités que ses entreprises dans d’autres pays, et qui est dans un marché croissant [23].
 
La croissance rapide du marché en R.D.C. influence la planification stratégique des entreprises au pays.  La croissance future du marché modifie la demande pour les biens et les services d’une entreprise, affectant les plans de l’entreprise pour la vitesse de développement, le type de bien produit, et d’autres aspects de son processus d’innovation.
 
Les contraintes de ressources dont de nombreuses entreprises signalent devraient aussi affecter leur planification stratégique.  Les contraintes signifient qu’ils ont une capacité limitée d’accéder à des ressources, et ainsi leur capacité de financier et d’appuyer les opérations futures, qui devrait être reflété dans leurs plans.
 
Les risques politiques sont une préoccupation des entreprises de la R.D.C., et leur planification stratégique devrait refléter la préoccupation.  Les événements politiques peuvent affecter l’entreprise, ses partenaires, ou ses marchés de diverses manières, et la planification d’une entreprise devrait considérer des résultats potentiels et les meilleures réponses s’ils surviennent.
 
Une autre façon que les directeurs peuvent définir une stratégie adaptée est en équilibrant la créativité de l’organisation et la récupération de valeur des idées.  La créativité est la génération de nouvelles idées qui puissent traiter un problème ou répondre à une demande, tandis que la récupération de valeurs est l’extraction de valeur sociale ou valeur privé de ces idées.  Une organisation peut maximiser la valeur de sa innovation en s’assurant qu’il en a un bon niveau de créativité ainsi qu’un bon taux de récupération de valeur.  Un exemple d’un processus d’innovation équilibré est le processus géré par Filip Kabeya, président de la Fondation Lumumba Lab, une organisation à but non lucratif dispensant la formation et le soutien au développement pour la technologie numérique en R.D.C.  Il a introduit de nombreuses innovations organisationnelles, y compris la Fondation Lumumba Lab elle-même [24], un lieu de rencontre pour les innovateurs et les entrepreneurs [25, 26], un atelier pour les femmes à créer des applications mobiles [27], une conférence bimensuelle sur l’innovation numérique [28], un groupe de programmeurs offrant une formation gratuite [29], un groupe de développeurs [30], et d’autres groupes et d’autres événements liés à la technologie numérique [31].  Il utilise aussi les innovations pour créer de la valeur sociale et privée, par exemple par la formation en technologie numérique de 3.000 enfants et plusieurs adultes en 2018 [32].
 
Résumé
En résumé, il y a de nombreuses actions qu’un directeur peut prendre pour accroître l’efficacité tout au long du processus d’innovation.  Il peut motiver les gens à innover, se concentrer sur les exigences des clients ou des utilisateurs finaux, établir des liens entre les innovateurs et d’autres gens, groupes, et organisations, impliquer une grande variété de personnes dans l’innovation, faire bien fonctionner les équipes d’innovation, choisir une structure appropriée entre la direction et les innovateurs, fixer des mesures et des objectifs pour le processus et les conditions d’innovation, et établir une stratégie d’innovation adaptée à l’organisation.  Les directeurs devraient aussi envisager des facteurs en R.D.C. qui influencent la façon dont les actions sont appliquées.  Il y a de nombreux exemples d’organisations congolaises qui mettent déjà en œuvre ces actions, et il y aura de nombreuses opportunités de les utiliser à l’avenir.
 
References
Le lien [1] est en anglais.  Tous les liens sont actifs.
[1]...World Bank Enterprise Surveys, 2013. Democratic Republic of the Congo.  Disponible en anglais sur le site https://microdata.worldbank.org/index.php/catalog/2026/study-description, et téléchargé en May 2015.  Le pseudo-code est “table m1a”.
[2]...https://deskeco.com/rdc-necessite-de-creer-des-chaines-des-valeurs-agricoles-pour-rendre-les-produits-locaux-competitifs/
[3]...https://deskeco.com/rdc-la-bcc-lance-un-concours-de-startups-dans-les-services-financiers-novateurs/
[4]...https://deskeco.com/les-jeunes-comptables-congolais-lancent-leurs-activites-pour-la-bonne-gouvernance-des-entreprises/
[5]...https://www.facebook.com/pg/CongoChallengeScience/posts/?ref=page_internal
[6]...https://twitter.com/CongoScience
[7]...https://actualite.cd/2019/06/19/rdc-les-etudiants-les-plus-brillants-attendus-la-1ere-edition-de-congo-challenge-science
[8]...https://zoom-eco.net/a-la-une/rdc-1ere-edition-du-forum-congo-challenge-science-prevue-le-24-juin-a-kinshasa/
[9]...http://lavieagricole.ca/3288/
[10]...https://deskeco.com/kinshasa-au-moins-100-pme-attendues-au-grand-marche-de-lagriculture-et-de-lartisanat-congolais/
[11]...https://zoom-eco.net/a-la-une/rdc-1ere-edition-du-forum-congo-challenge-science-prevue-le-24-juin-a-kinshasa/
[12]...https://deskeco.com/rdc-congo-business-network-et-afrobytes-signent-un-accord-de-partenariat-pour-levenement-du-15-mai-a-paris
[13]...https://www.kinshasadigitalweek.com/hackathon
[14]...https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Finternews.org%2Fnews%2Flokole-congolese-youth-are-using-digital-technology-combat-ebola
[15]...https://www.facebook.com/KEYDrcongo/posts/2457773647648207/
[16]...https://twitter.com/Internews_RDC/status/1134003074849288192
[17]...https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[18]...http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[19]...https://deskeco.com/rdc-electricite-le-projet-inga-3-va-produire-au-moins-11-000-megawatts/
[20]...https://deskeco.com/rdc-electricite-le-projet-inga-3-va-produire-au-moins-11-000-megawatts/
[21]...https://deskeco.com/rdc-ivanhoe-determinee-a-faire-du-projet-kamoa-kakula-la-2eme-plus-grande-mine-de-cuivre-au-monde/
[22]...https://translate.google.com/translate?hl=&sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.ivanhoemines.com%2Fprojects%2Fkamoa-kakula-project%2F
[23]...https://deskeco.com/rdc-etam-ouvre-une-boutique-de-lingerie-et-du-pret-a-porter-a-kinshasa/
[24]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[25]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[26]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[27]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
[28]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[29]...https://cyriacgbogou.ci/2017/05/le-lumumba-lab-limprimante-des-innovations-en-republique-democratique-du-congo-rdc/
[30]...https://www.eventsrdc.com/filip-kabeya-2019-une-annee-evenementielle-a-lumumba-lab/
[31]...https://www.eventsrdc.com/filip-kabeya-2019-une-annee-evenementielle-a-lumumba-lab/
[32]...https://www.eventsrdc.com/patron-de-la-fondation-lumumba-lab-filip-kabeya-plaide-pour-la-promotion-du-numerique-en-rdc/
 
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<![CDATA[L’innovation en tant que processus : l’exemple des robots de circulation à Kinshasa]]>Mon, 04 Mar 2019 20:52:23 GMThttp://investinginafrica.org/blog/linnovation-en-tant-que-processus-lexemple-des-robots-de-circulation-a-kinshasaLe fait de l’innovation est souvent décrite comme un processus [1, 2, 3, 4].  Le processus consiste en une succession d’activités qui commence par la recherche d’une opportunité pour un nouveau produit ou une nouvelle action de valeur, et se termine quand les gens reçoivent le nouveau produit ou quand ils font la nouvelle action.  Le tableau 1 présente l’innovation en tant que processus, les activités étant réparties en quatre étapes qui se suivrent.
 
Tableau 1 : L’innovation en tant que processus
- Étape 1 : Découvrir une occasion d’un nouveau produit ou une nouvelle action, et découvrir des idées qui peuvent aider à saisir l’occasion
- Étape 2 : Évaluer l’occasion et les idées pour voir s’ils ont de la valeur, et si les idées peuvent être développées
- Étape 3 : Développer les meilleures idées
- Étape 4 : Bénéficier du produit ou de l’action développé à partir des idées
 
Il est judicieux de décrire l’innovation comme un processus pour plusieurs raisons.  Premièrement, le fait d’innovation consiste en des activités qui se suivrent selon une séquence naturelle.  Par exemple, les idées doivent précéder leur développement en produit, et le développement doit précéder le lancement du produit sur un marché.  Deuxièmement, les activités qui composent l’innovation nécessitent des compétences et des équipement différents, afin qu’il est judicieux de les considérer séparément.  Un exemple est que la publicité est utilisée lors des dernières étapes d’innovation quand un produit est vendu, main elle n’est pas utilisée lors des étapes antérieures quand le produit est conçu.  Troisièmement, le processus sépare les activités en différentes étapes, et les gestionnaires peuvent examiner la performance à la fin de chaque étape avant de décider si l’on continuera à innover.  Un exemple est que après l’évaluation de la valeur d’une idée, un gestionnaire peut décider si l’on développera l’idée en produit.
 
La plupart des innovations peuvent être considérées comme un processus, qu’elles soient faites par une très grande société ou par une seule personne.  Par exemple, une personne qui travail seule en offrent des services flexibles aux touristes est souvent très innovante.  Il adapte ses services aux demandes des touristes, et peut offrir des visites guidées, des conseils sur les voyages, et des traductions.  L’innovation de la personne peut être décrite comme un processus en utilisant les étapes dans le tableau 1.  Il découvre un touriste qui peut présenter une occasion de travailler, et découvre si le touriste voudrait des services, tels que les visites guidées.  Si le touriste fait des demandes, la personne évalue s’il peut fournir le service.  Alors, il développe un plan pour satisfaire la demande, tel que le voyage aux monuments majeurs, et le propose au touriste.  Si le touriste aime le plan et le prix du service, le touriste l’achètera, et la personne bénéficiera du paiement.
 
Les robots de circulation à Kinshasa
Le processus peut être illustré plus clairement par une exemple spécifique d’innovation : l’introduction de robots de circulation à Kinshasa, le capitale de la République Démocratique du Congo (R.D.C.) [5, 6, 7].  Les robots de circulation sont des machines pour la réglementation et la surveillance de la circulation, et ont une forme humaine distinctive.  Ils étaient introduits en 2013 [8].  Ils ont été conçus par une équipe menée par l’entrepreneur et ingénieur industriel Thérèse Kirongozi [9].
 
Le problème que l’équipe de Kirongozi a résolu était facile à découvrir.  Kinshasa est un mégapole qui compte une population de plus de dix million d’habitants, où la sécurité routière représente un risque pour la santé publique, selon Kirongozi [10].  Elle voulait créer quelque chose que permettrait une meilleure réglementation de la circulation chaotique et que fournirait de l’aide à la police routière [11].
 
Après l’identification de la sécurité routière à Kinshasa comme un problème important, Kirongozi a essayé de découvrir des idées que pourraient être développés en solution.  L’association « Women’s Technology », dont Kirongozi est la présidente, a discuté de la question [12].  Ils ont organisés une foire pour les inventeurs congolais, qui pouvaient proposer des idées pour pallier la problème de la circulation à Kinshasa [13].
 
La foire a donné à Kirongozi l’occasion de évaluer les idées proposées.  Elle a aimé une idée qui proposait un robot de bras mobiles, qui a été démontrée par un modèle fonctionnel [14].  Elle a également aimé une autre idée qui a montré un modèle de véhicule [15].  Ces deux idées ont été sélectionnées pour plus de développement.
 
Il n’était pas certain que les idées puissent être développées en un produit qui aiderait à résoudre le problème de la sécurité routière.  Cependant, les modèles présentés à la foire ont permis Kirongozi d’évaluer certaines des mécanismes et des éléments d’apparence de éventuels produits [16].  De plus, ses compétences d’ingénieur et d’entrepreneur réduisaient le risque de mauvaise gestion [17].  Aussi, il n’y avait aucune certitude que les autorités de Kinshasa voudraient acheter le produit final.  Cependant, les bienfaits d’une sécurité routière améliorée étaient clairs, et un produit robot serait original et pourrait capturer l’ensemble du marché congolais de la réglementation de la circulation [18, 19].
 
Pour développer les idées, Kirongozi a établi un laboratoire [20, 21] sans fonds ni commandes du gouvernement [22].  Elle a embauché une équipe de quatre ingénieurs, y compris l’ingénieur qui a proposé l’idée originale d’un robot [23].  Ils ont combiné le robot de bras mobiles et le modèle de véhicule qui Kirongozi a vus dans la foire des inventeurs, et ont construits des prototypes à partir d’eux [24].
 
Deux prototypes ont été fournis gratuits sur deux carrefours à la ville, et les autorités de la ville ont fourni du retour à l’équipe de développement, visant à améliorer le robot [25].  Après plus de développement [26, 27], l’équipe a fabriqué un produit commercial qui a conformé aux spécifications de la réglementation de la circulation, de convivialité, et de robustesse.  Certains caractéristiques des premières versions des robots sont présentés dans le tableau 2 ; les robots peuvent aussi être adaptés pour conformer aux demandes spécifiques et sont sujet à un développement continu. [28].
 
Tableau 2 : Des caractéristiques des premières versions des robots de circulation
La réglementation de la circulation
- Contient quatre feux de circulation pour les véhicules et les piétons
- Tourne pour réglementer la circulation dans différentes directions [29]
La surveillance de la circulation et du respect de la réglementation
- Stocke ou transmet des vidéos en direct à la police [30, 31]
L’alimentation d’énergie
- Alimenté entièrement par l’énergie solaire [32]
La convivialité pour les piétons
- Donne des instructions visuelles et verbales, et joue la musique [33]
La sécurité
- Surveille la circulation en utilisant les caméras pour déterminer si les piétons peuvent traverser la rue en sécurité [34]
La robustesse
- Possède une couverture en aluminium pour résister aux conditions tropicales [35]
L’apparence
- Possède une forme humaine qui est similaire aux robots de science-fiction
 
Au début, Kirongozi n’a pas bénéficié financièrement des robots de la circulation.  Elle les a offerts pour vente aux autorités de Kinshasa, mais les autorités étaient hésitantes d’acheter [36].  Elle a donné aux autorités deux prototypes gratuits, et les automobilistes ont loué les prototypes [37, 38].  Elle a adapté les prototypes pour satisfaire aux demandes des autorités, et a essayé d’obtenir des nouveaux contrats à Kinshasa, ailleurs en la R.D.C., et à l’international [39, 40, 41].
 
La persistance de Kirongozi a apporté des bienfaits après un certain temps.  Les autorités de Kinshasa ont acheté trois robots de circulation en 2014-2015 à un prix d’environ 27.000 $US (24.000 euros ou 44.000.000 francs de la R.D.C. au taux de change du 1 mars 2019) [42], et ont acheté plus par le suite [43].  Plus de robots ont été installés dans les grands villes partout au pays [44, 45, 46, 47] en diverses conceptions [48, 49].
 
Les robots de circulation ont aussi apporté des bienfaits non financiers.  Le nombre des accidents routiers aurait baissé dans les régions de Kinshasa où les robots sont installés [50].  Dix emplois permanents et qualifiés, et plusieurs stages, dans l’assemblage de robots ont étés crées à Kinshasa [51].  Kirongozi a partagé ses expériences dans de nombreux entretiens à la presse, et a gagné des prix de commerce [52, 53].
 
Kirongozi continue d’innover les robots de circulation.  Ils se sont techniquement améliorés [54, 55] et des nouveaux designs ont été introduits [56, 57].  Les prix des robots en 2018 étaient aussi bas que 10.000$US (9.000 euros ou 16.000.000 francs de la R.D.C. au taux d’échange de 1 mars 2019) [58].  De plus, Kirongozi cherche à utiliser les compétences de son équipe en robotique dans d’autres secteurs industriels, tels que les forces armées, la manipulation des déchets toxiques, et le nettoyage des routes [59].
 
Références
Tous les liens sont actifs.  Les liens [27], [38], et [42] sont en anglais.
[1]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fwww.uk-cpi.com%2Fnews%2Fthe-innovation-process%2F
[2]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https%3A%2F%2Fonline.rivier.edu%2F5-stages-of-the-innovation-process%2F
[3]…https://www.economie.gouv.qc.ca/fileadmin/contenu/formations/mpa/materiel_pedagogique/defi_innovation/processus_innovation.html
[4]…https://www.kmu.admin.ch/kmu/fr/home/savoir-pratique/gestion-pme/innovation/etapes-processus-innovation/processus-innovation.html
[5]…https://www.startup.cd/innovation/robot-roulage-circulation-innovation-100-made-in-rdc/
[6]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[7]…https://www.youtube.com/watch?v=phLXQ0iq_e8
[8]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[9]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[10]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=36
[11]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[12]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=42
[13]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=55
[14]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=59
[15]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=72
[16]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=59
[17]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=15
[18]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[19]…https://translate.google.com/translate?sl=en&tl=fr&u=https://www.aljazeera.com/news/africa/2014/03/dr-congo-turns-robots-combat-traffic-20143205531424870.html
[20]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=100
[21]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=46
[22]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[23]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[24]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=78
[25]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[26]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/10/21/kinshasa-robot-regule-la-circulation-routiere-au-carrefour-du-boulevard-triomphal/
[27]…https://www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[28]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[29]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=62
[30]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/06/28/kinshasa-presentation-dun-robot-regulateur-de-la-circulation-alimente-lenergie-solaire/
[31]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[32]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[33]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=169
[34]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[35]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[36]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[37]…http://www.rfi.fr/emission/20140319-rdc-robots-kinshasa-remplacent-policiers-circulation/
[38]…www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[39]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[40]…https://www.radiookapi.net/emissions-2/linvite-du-jour/2015/03/04/therese-iza-kirongozi-parle-de-deploiement-des-robots-roulages-kinshasa/
[41]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=158
[42]…www.theguardian.com/travel/2015/mar/05/robocops-being-used-as-traffic-police-in-democratic-republic-of-congo
[43]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=26
[44]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[45]…https://habarirdc.net/therese-kirongozi-mere-robot-roulage-congolaise-innovation-rdc/
[46]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[47]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[48]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[49]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=73
[50]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[51]…https://www.startup.cd/innovation/robot-roulage-circulation-innovation-100-made-in-rdc/
[52]…https://twitter.com/RTNC_nationale/status/960446783204847617
[53]…https://youtu.be/YexxPR77K0w?t=20
[54]…https://www.radiookapi.net/actualite/2013/10/21/kinshasa-robot-regule-la-circulation-routiere-au-carrefour-du-boulevard-triomphal/
[55]…https://www.jeuneafrique.com/mag/274151/economie/rdc-therese-izay-et-son-robot-100-made-in-kin/
[56]…http://www.laprunellerdc.info/2018/06/25/sud-kivu-bukavu-a-son-robot-roulage-intelligent-pour-reguler-la-circulation-routiere/
[57]…https://youtu.be/nb_gVn2zGAM?t=73
[58]…http://www.forumdesas.org/spip.php?article15402
[59]…https://youtu.be/itiR3RdswtU?t=288

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<![CDATA[Dans quel état President Joseph Kabila laisse-t-il la République Démocratique du Congo?]]>Tue, 15 Jan 2019 00:03:02 GMThttp://investinginafrica.org/blog/dans-quel-etat-president-joseph-kabila-laisse-t-il-la-republique-democratique-du-congoA la fin du mois de décembre, une élection présidentielle s’est tenue à la République Démocratique du Congo (R.D.C), qui mettra un terme au mandat du Président Joseph Kabila (lien).  C’est un bon moment pour examiner dans quel état il laisse la R.D.C.  Comme il s’avère, en dépit de nombreuses critiques de son gouvernement, certains aspects de l'économie et des résultats sociaux de la R.D.C. sont assez forts comparativement aux autres pays ayant un revenu par personne similaire.  Cependant, si l’élection présidentielle est perçue comme injuste et les gens contestent les résultats, l’économie et la société pourraient être gravement endommagées.
 
Croissance économique
La R.D.C. est l’un des pays le plus pauvre du monde, évalué par la quantité de biens qu'une personne moyenne peut acheter (mesurée en PIB individuel en parité de pouvoir d’achat (PPA)).  Mais il a progressé assez rapidement ces dernières années, avec un taux de croissance annuel de 2.7 pour cent entre 2013 et 2017.  En effet, avant la crise politique de 2016-2017, il n’y avait que vingt pays qui avaient eu un taux de croissance plus élevé [1].
 
La figure 1 montre le taux de croissance tracé en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a un faible revenu mais une croissance assez forte.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique et les données des pays) montre le taux de croissance prévu à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont un taux de croissance plus faible que prévu à leur valeur de PIB par personne, et les pays situés au-dessus de la courbe ont un taux de croissance plus fort que prévu.  Le taux de croissance de la R.D.C est plus fort que prévu.
 
Figure 1. Taux de croissance tracé en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis en PPA
Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.  Les taux de croissance sont des moyennes de 2013 à 2017 inclusivement.  Les taux de croissance et les PIBs par personne sont en PPA.
 
Inégalité
L’inégalité dans la R.D.C. est supérieure à la moyenne par rapport aux normes internationales.  C’est à peu près le même taux (mesuré par l’indice de Gini, et égal à 42) que ceux des Etats-Unis et de la Chine, et inférieur aux taux de la plupart des pays voisins [2].  La figure 2 montre l’inégalité tracée en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a un taux d’inégalité supérieur à la moyenne.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique) montre l’inégalité prévue à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont une inégalité plus faible que prévue à leur valeur de PIB par personne, et les pays situés au-dessus de la courbe ont une inégalité plus élevée que prévue.  L’inégalité de la R.D.C est plus élevée que prévue.
 
 
Figure 2.  Inégalité tracée en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis en PPA
Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.
 
Alphabétisme
Le taux d’alphabétisme en la R.D.C. est de 76 pourcent pour les adultes, qui est assez élevé pour un pays à faible revenu par personne.  Le taux d’alphabétisme des jeunes (les gens âgés de 15 à 24 ans) est un meilleur indicateur de l’éducation pendant le mandat de Kabila.  Le taux d’alphabétisme des jeunes est de 84 pourcent, qui est plus élevé que les taux dans la plupart des pays voisins [3].
 
La figure 3 montre le taux d’alphabétisme des jeunes tracé en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a un taux élevé d’alphabétisme des jeunes.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique) montre le taux d’alphabétisme des jeunes prévu à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont un taux d’alphabétisme des jeunes plus faible que prévu à leur valeur de PIB par personne, tandis que les pays situés au-dessus de la courbe ont un taux d’alphabétisme des jeunes plus élevé que prévu.  Le taux d’alphabétisme des jeunes de la R.D.C. est beaucoup plus élevé que prévu.
 
Figure 3. Taux d’alphabétisme des jeunes tracé en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis en PPA
Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.  Les jeunes sont les gens âgés de 15 à 24 ans.
 
Espérance de vie
L’espérance de vie en la R.D.C. est de 59,6 ans, qui est proche de la moyenne des pays à faible revenu par personne mais bien plus inférieure que celui des pays à revenu par personne élevé.  L’espérance de vie en la R.D.C. est également proche de la moyenne pour les pays voisins [4].  La figure 4 montre l’espérance de vie tracée en fonction du PIB par personne, pour les pays à revenu par personne inférieur à 10 000 dollars des États-Unis en PPA.  La croix noire marque la R.D.C., qui a une espérance de vie inférieure à ceux de la plupart des pays.  La courbe ajustée (fondée sur une fonction quadratique) montre l’espérance de vie prévue à chaque valeur du PIB par personne.  Les pays situés en dessous de la courbe ont une espérance de vie plus faible que prévue à leur valeur de PIB par personne, tandis que les pays situés au-dessus de la courbe ont une espérance de vie plus élevée que prévue.  L’espérance de vie de la R.D.C. est très légèrement inférieure que prévue.
 
Figure 4. Espérance de vie tracée en fonction du PIB par personne pour les pays à revenu inférieur à 10 000 $ des Etats-Unis par personne en PP
 Notes : La R.D.C. est marquée d’un X.
 
Résumé
Le gouvernement de Kabila renonce au pouvoir avec la R.D.C. bien performant en certaines mesures économiques et sociales importantes par rapport aux autres pays à faible revenu.  La croissance économique et l’alphabétisme sont meilleurs que prévus, tandis que l’espérance de vie est proche de la valeur prévue.  L’inégalité est plus élevée que prévue, mais inférieure à la moyenne régionale.  C’est une base sur laquelle le nouveau président peut bâtir, s’il a la volonté et les compétences politiques d’éviter le conflit après les résultats contestés de l’élection (lien).
 
Notes de bas de page:
[1] Les données ici et dans les figures proviennent de la Banque Mondiale (lien).  La Banque Mondiale dit que ses données sont « recueillies des sources internationales reconnues officiellement », mais les données peuvent être inexactes de nombreuses façons (par exemple, en la R.D.C. il est difficile d’observer les gens qui travaillent et commercent dans les régions isolées, afin qu’il est difficile d’y estimer la taille de l’économie).  Les données sont incertaines, et la précision de mes commentaires sera influencée par l’incertitude.
[2] Par comparaison, une liste de coefficients Gini est à ce lien.  Les données diffèrent légèrement des nôtres.
[3] Lien
[4] Lien

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<![CDATA[Quels types d’innovation les entreprises de la RDC développent-elles ?]]>Sat, 01 Dec 2018 21:53:09 GMThttp://investinginafrica.org/blog/quels-types-dinnovation-les-entreprises-de-la-rdc-developpent-ellesIl existe de nombreux types d’innovation.  Par exemple, l’innovation peut être un nouveau produit pour des consommateurs, ou il peut être un nouveau processus qu’une entreprise utilise pour produire ses produits actuels.  Il vaut le coup de réfléchir aux types différents d’innovation, puisque l’entreprise innovante peut devoir les développer de façons différentes, et elles peuvent avoir des effets différents sur l’entreprise ou la société en général lorsqu’elles sont utilisées.
 
Cet article examinera différents types d’innovation, avec des exemples tirés des entreprises et des gens de le République Démocratique du Congo en 2018.  Huit types d’innovation seront traités : produit, processus, position, paradigme, incrémentale (à l’opposé de radical), discontinue, modulaire, et architecturale.  Le tableau 1 présente les huit types et leur définitions.
 
Tableau 1
1. Innovations de produits… changements dans les produits fournis par l’entreprise
2. Innovations de processus… changements dans les processus utilisés pour produire un produit
3. Innovations de position… changements dans la position d’une entreprise sur le marché
4. Innovations de paradigme… changements dans le façon dont l’entreprise considère ses activités
5. Innovations incrémentales (ou progressives)… innovations qui ne sont pas très différentes de ce qu’elles remplacent
(et les innovations radicales… innovations qui sont très différentes de ce qu’elles remplacent)
6. Innovations discontinues… innovations qui changent considérablement la façon dont leur industrie fonctionne
7. Innovations modulaires… changements dans les composants individuels qui constituent un produit
8. Innovations architecturales… changements des liens entre les composants individuels qui constituent un produit
 
Les innovations de produits sont des changements dans les produits fournis par l’entreprise.  Le produit peut être un bien physique tel qu’un ordinateur, ou un service tel que des soins médicaux.  Un exemple d’une innovation de produits est l’introduction d’une nouvelle boisson énergétique par la société congolaise de brasserie, Bralima (lien).
 
Les innovations de processus sont des changements dans les processus utilisés pour produire un produit.  Les nouveaux processus peuvent être le résultat de l’installation de nouvelles machines ou le résultat de l’application de nouvelles techniques.  Un exemple d’une innovation de processus est l’introduction de deux générateurs électriques améliorés à Kinshasa par le fournisseur d’électricité, SNEL (lien), qui met à jour les machines dont il se sert pour produire l’électricité.
 
Les innovations de position sont des changements dans la position d’une entreprise sur le marché.  La position sur le marché comprend la façon dont l’entreprise se présente à ses consommateurs, et l’identité de ces consommateurs.  Un exemple d’une innovation de position est l’entrée sur le marché pour des vols entre Kinshasa et Johannesburg par la compagnie aérienne Congo Airways (lien).  Par conséquent, la compagnie a commencé à livrer concurrence pour attirer des clients qui volent entre eux.
 
Les innovations de paradigme sont des changements dans la façon dont l’entreprise considère ses activités.  Le changement souvent a trait au type ou à la nature du produit que l’entreprise fournisse.  Un exemple d’une innovation de paradigme est l’introduction de la banque mobile sécurisée par la banque UBA (lien).  L’innovation nous change des services bancaires fournis par une personne dans un emplacement physique durant certaines heures, aux services bancaires fournis à tout moment par un ordinateur en ligne.
 
Les innovations incrémentales (ou progressives) sont des innovations qui ne sont pas très différentes de ce qu’elles remplacent.  Ils contrastent avec les innovations radicales, qui sont très différentes de ce qu’elles remplacent.  Un exemple d’une innovation incrémentale est l’introduction d’une chaîne de télévision par l’entreprise Trace (lien).  Il a de nouvelles émissions, mais la technologie et les idées de base sont bien établies.  Un exemple d’une innovation radicale est l’introduction d’une nouvelle maternité à l’hôpital de Chiherano dans la province de Sud-Kivu (lien).  Il offre des services de maternité bien meilleurs qu’étaient auparavant disponibles dans la région.
 
Les innovations discontinues sont des innovations qui changent considérablement la façon dont leur industrie fonctionne.  Un exemple de l’innovation discontinue est le développement de l’énergie renouvelable et des produits qui utilisent peu de charbon par l’entrepreneur de la RDC, Gabriel Shabani (lien).  Ces produits ont la possibilité de remplacer des produits qui utilisent principalement des hydrocarbures, et qui dominent beaucoup de marchés.
 
Les innovations modulaires sont des changements dans les composants individuels qui constituent un produit.  Un exemple d’une innovation modulaire est l’introduction du cinéma Cinebuzz à Kinshasa par l’entrepreneur Déo Kasongo (lien).  Le cinéma diffère en sa location et sa présentation des cinémas Cinekin déjà présents à Kinshasa (lien), mais les opérations commerciales de base sont similaires.
 
Les innovations architecturales sont des changements des liens entre les composants individuels qui constituent un produit.  Un exemple d’une innovation architecturale est l’introduction de « M-Pesa Solola na mur » par Vodacash (lien).  Cette innovation permet aux consommateurs disposant un compte bancaire et un téléphone portable de retirer de l’argent des distributeurs automatiques de billets, sans utiliser une carte bancaire.  Elle uni les trois components (le compte, le téléphone, et le DAB) pour créer un nouveau produit.
 
Les innovations peuvent être plus d’un type.  Par exemple, nous avons dits que la nouvelle maternité à l’hôpital de Chiherano (lien) est un exemple d’innovation radicale.  On peut aussi la considérer comme une innovation de produit (les soins hospitaliers de maternité sont fournis pour la premier fois dans la région), une innovation de processus (l’hôpital doit établir la maternité et préparer sa fonctionnement), une innovation de position (l’hôpital attirera des femmes qui aurait voyagées ailleurs pour des soins de maternité), et peut-être une innovation de paradigme (les femmes ne doivent plus parcourir de longues distances, un mois avant la naissance, pour des soins).
 
Les innovations peuvent aussi ne pas être un type clair.  Par exemple, nous avons dits que la banque mobile est une innovation de paradigme, parce qu’il transforme les opérations bancaires en un service automatisé disponible à tout moment.  Mais on peut soutenir qu’il ne change pas vraiment la façon dont les gens pensent des opérations bancaires, et il seulement leur donne un autre moyen de accéder à leur services bancaires, afin qu’il n’est pas vraiment une innovation de paradigme.  L’important n’est pas une classification parfaite, mais une classification raisonnable que nous pouvons utiliser pour examiner davantage des innovations.
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<![CDATA[Pourquoi est-ce que les entreprises de la RDC innovent ?]]>Wed, 10 Oct 2018 04:29:45 GMThttp://investinginafrica.org/blog/pourquoi-est-ce-que-les-entreprises-de-la-rdc-innoventPourquoi est-ce que les entreprises de la République Démocratique du Congo (RDC) innovent* ?  Identifier, fabriquer, et vendre un nouveau bien ou service peut demande beaucoup de travail, mais de nombreuses entreprises choisissent de le faire.  Par exemple, après le lancement en juillet 2018 de son nouveau service de banque en ligne, la United Bank of Africa a dit qu’elle s’engage « dans son processus d’amélioration de la qualité de service pour ses clients en mettant en service des produits toujours plus innovants. »  (lien).  D’autres biens et d’autres services lancés ces derniers mois incluent les boissons énergisantes (lien), les services de cinéma (lien), et les soins de maternité (lien).
 
Les sociétés peuvent avoir beaucoup de raisons d’innover.  Souvent, une entreprise veut changer quelque chose afin que le bénéfice augmente ou que un autre objectif organisationnel soit satisfait, et l’innovation est une bonne façon de le faire.  Cet article examinera des raisons importantes d’innover, et les illustrera avec des exemples récents tirés de la RDC.  Le tableau 1 liste les raisons que ce billet examinera.
 
Table 1. Raisons d’innover
  1. Satisfaire la demande des consommateurs
  2. Répondre aux concurrents
  3. Réduire les coûts de production
  4. Répondre à la législation
  5. Répondre à l’émergence d’une nouvelle technologie
  6. Répondre aux conditions au sein de l’entreprise
  7. Fournir un service public
 
Raison 1 : Satisfaire la demande des consommateurs
Une entreprise peut innover pour satisfaire la demande des consommateurs.  La demande non satisfaite peut être reconnue par les consommateurs potentiels, et l’entreprise peut décider d’innover suite à leur discuter.  Autrement, la demande non satisfaite peut être non reconnue par les consommateurs potentiels, et l’entreprise peut innover en tenant compte de ses propres attentes quant à ce que les consommateurs voudront.
 
Un exemple d’innovation afin de satisfaire la demande de consommateurs est l’introduction par l’entreprise Transco d’une nouvelle ligne de bus à Kinshasa en juillet 2018 (lien).  La ligne relie deux quartiers de la capitale congolaise, Mokali et Zando, qui n’étaient pas reliés auparavant par le bus.  La nouvelle ligne répond à une demande non satisfaite de transport en bus, mais aussi de transport plus généralement, comme il « est l’une des rares alternatives qu’ont les kinois en cas de grève d’autres transporteurs comme les taxis ou pendant la période de pénurie de carburant ».  (lien)
 
Raison 2 : répondre aux concurrentes
Une entreprise peut innover pour répondre aux actions des concurrents ou pour obtenir un avantage sur eux.  Ils pouvaient développer un bien ou un service qui est entièrement nouveau, et essayer de attirer les consommateurs d’un produit existant vendu par un concurrent.  Autrement, ils pouvaient développer un bien ou un service qui est une copie d’un produit existant, mais qui l’entreprise n’a pas fabriqué auparavant (alors c’est une innovation pour l’entreprise, mais ce n’est pas pour le marché).  Peut-être l’entreprise tente d’attirer des consommateurs d’un concurrent, soit comme un nouvel entrant sur le marché, soit en réponse à l’innovation antérieure d’un concurrent.
 
Un exemple d’innovation pour répondre aux concurrents est l’introduction par l’entreprise Congo Airways de vols de Kinshasa à Johannesburg en Afrique du Sud en mai 2018 (lien).  Le vol de Kinshasa à Johannesburg n’est pas une innovation pour le marché, puisque South African Airways fournit déjà des services directs, et beaucoup de compagnies aériennes fournissent des services indirects.  Toutefois, le vol est une innovation pour Congo Airways, qui espérera attirer des clients de ces concurrents.
 
3. Réduire les coûts de production
Une entreprise peut innover pour réduire les coûts de production.  Souvent l’innovation est l’introduction d’un nouveau processus au sein de l’entreprise, et le client ne voit aucune différence dans le bien ou le service qu’il achète.  Parfois, le bien ou le service peut changer aussi, par exemple si un service est automatisé afin que les employés soient remplacés par des machines.
 
Un exemple d’innovation pour réduire les coûts de production est l’introduction par United Bank of Africa d’un service de banque en ligne et automatisé en juillet 2018 (lien).  Le service de banque automatisé, assisté par l’intelligence artificielle, permettent à la banque de servir les clients avec un effectif beaucoup plus petit, de sorte que la dépense sur l’effectif soit réduite.  Un autre aspect de l’innovation est que la banque peut fournir des services en dehors des heures normales de travail.
 
4. Répondre à la législation
Une entreprise peut innover en réponse à la législation.  La législation peut prohiber un certain produit, ou peut lever le coût de le fabriquer, et l’innovation développera un produit qui le remplace.  Autrement, le législation peut empêcher qu’un item ou une personne soit employé dans le processus de fabrication, et l’innovation développera une nouvelle méthode de fabrication qui ne les utilise pas.
 
Un exemple d’innovation en réponse à la législation est l’introduction par des supermarchés à Kinshasa d’emballages biodégradables avant août 2018 (lien).  De la législation du gouvernement de la RDC a interdit l’utilisation d’emballages et de sacs plastiques depuis juillet 2018, et certains supermarchés à Kinshasa ont répondus en introduisant des enveloppes en carton ou en tissu.  Le législation aussi augmente la demande et les bénéfices de la vente directe de sacs (lien), ainsi créant également des incitations à des réponses innovantes parmi ces vendeurs.
 
5. Répondre à l’émergence d’une nouvelle technologie
Une entreprise peut innover en réponse à l’émergence d’une nouvelle technologie.  L’émergence d’une nouvelle technologie est une partie seulement du processus d’innovation, et l’entreprise aurait encore beaucoup de travail à faire pour compléter le processus.  Par exemple, la technologie devrait être incluse dans un bien ou un service, qui devrait être rendue attractive aux consommateurs, et puis vendue.
 
Un exemple d’innovation en réponse à l’émergence d’une nouvelle technologie est l’introduction de services de téléphonie mobile 4G par Vodacom Congo depuis 2018 (lien).  La technologie de réseau 4G avait émergé au niveau international et en RDC, permettant le transfert de données plus rapide et plus grand à travers elle.  Vodacom Congo a introduit un réseau basé sur la technologie en RDC, et des biens et des services tels que des logiciels et des cartes SIM, qui a permis à la technologie d’être utilisé par les utilisateurs personnels.  Il a aussi commercialisé les biens et les services.
 
6. Répondre aux conditions au sein de l’entreprise
Une entreprise peut innover en réponse aux conditions au sein de l’entreprise.  Un exemple est que l’entreprise peut avoir un propriétaire ou un gestionnaire qui est très enthousiaste à l’idée d’innovation, et l’entreprise innove pour le satisfaire.  Autrement, une entreprise peut avoir besoin d’un effectif plus qualifié, et innove en développant un programme de formation pour lui.
 
Un exemple d’innovation en réponse aux conditions au sein de l’entreprise est le développement des voitures et des trains électriques en Angola par l’entrepreneur Gabriel Shabani (lien).  Shabani était une influence importante sur l’innovation.  Il n’a pas pu parvenir à un accord avec le gouvernement de la RDC sur son plan initial pour l’innovation, mais il a persisté.  Après avoir approché et être parvenu à un accord avec le gouvernement angolais, l’innovation s’est allé de l’avant.
 
7. Fournir un service public
Une entreprise peut innover pour fournir un service public.  Les propriétaires ou les employés peuvent vouloir faire bénéficier des autres gens sans rien leur vendre, et ils peuvent vouloir utiliser l’entreprise pour le faire.  Le service public peut aussi avoir des avantages pour l’entreprise, tels que l’amélioration de l’image publique ou la création de future demande pour ses produits.  L’innovation peut être développée d’une façon similaire aux innovations commerciales, par l’identification de bonnes idées, leur conversion en biens ou services utilisables, avant de transmettre les biens et les services aux destinataires.
 
Un exemple d’innovation pour fournir un service public est l’introduction d’un cours pour enseigner les finances personnelles aux élèves, ce qui a été fait par la banque BCDC en 2018 (lien).  L’innovation aide les étudiants à comprendre et à gérer une influence importante sur leur vie.  Il améliore aussi l’image publique de l’entreprise, et peut encourager les étudiants à avoir des comptes à BCDC à l’avenir.
 
Résumé
En résumé, il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les entreprises congolaises innovent.  Certains d’entre eux sont discutés ici : satisfaire la demande des consommateurs, répondre aux concurrents, réduire les coûts de production, répondre à la législation, répondre à l’émergence d’une nouvelle technologie, répondre aux conditions au sein de l’entreprise, et fournir un service public.   Les nombreuses raisons, et les nombreux exemples qui les accompagnent, suggèrent que mieux comprendre l’innovation aiderait les gens d’affaires à développer leurs entreprises.
 
Note de bas de page:
* L’innovation est le développement d’une idée en une nouvelle use pratique.  Il comprend l’identification d’une idée qui peut être utile, sa conversion en une forme utilisable, et des travaux d’appui tels que la conception ou les ventes que aident à appliquer l’idée.  La conversion d’une idée en une forme utile est habituellement appelée invention.  Toutefois, beaucoup d’études d’innovation se concentrent sur la manière dont l’entreprise identifie des idées et fait les travaux d’appui.  Ces parties du processus d’innovation sont assez similaires aux autres travaux de gestion.
 
Des définitions similaires d’innovation sont utilisées dans des manuels bien connus sur le sujet.  Dans le manuel de Dodgson, Gann  Salter, « Management of Technological Innovation », l’innovation est « l’exploitation commerciale réussie de nouvelles idées ».  Dans le manuel de Schilling, « Strategic Management of Technological Innovation », l’innovation technologique est « l’acte d’introduire un nouveau dispositif, méthode, ou matériel pour l’application aux objectives commerciaux ou pratiques ».  Dans le manuel de Tidd, Bessant, « Managing Innovation », l’innovation est « le processus de faire croître [des bonnes idées] en des utilisations pratiques ».
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<![CDATA[Comment les nouvelles entreprises en Afrique centrale peuvent augmenter leurs chances d’obtenir un financement]]>Sun, 02 Sep 2018 14:25:48 GMThttp://investinginafrica.org/blog/comment-les-nouvelles-entreprises-en-afrique-centrale-peuvent-augmenter-leurs-chances-dobtenir-un-financementLes défis auxquels font face les entrepreneurs en Afrique Centrale ont été décrits d’une manière saisissante dans un article récent du journal Iwacu (ici).  Bien que les entrepreneurs interviewés soient burundais, des problèmes similaires se produisent au-delà de la frontière en République Démocratique du Congo (RDC).  Les défis décrits sont le manque de clients, le manque de soutien public aux nouveaux entrepreneurs, le nombre des documents requis pour soumissionner pour les marchés publics, et surtout, la manque de financement.  Voici les mots d’un des entrepreneurs interviewés:
 
« Créée depuis deux ans, Edaco, une entreprise spécialisée dans l’architecture et la construction, est presque « fictive ». Elle n’a pas d’adresse physique… elle n’a engagé personne.
 
Prechore Nsabiyaremye, directeur général de cette entreprise,… a été désillusionné. « J’avais créé cette entreprise pour concourir pour les marchés publics.» Objectif qu’il n’a pas encore atteint. Sa société ne peut pas soumissionner pour les marchés publics en tant qu’entreprise. Elle n’a pas de garanties financières suffisantes et de l’expérience. Là où le bât blesse, regrette-t-il, aucune institution financière n’accepte d’accorder des crédits aux entreprises naissantes à défaut des hypothèques. Depuis 2016, il n’a gagné aucun marché. »
Source: http://www.iwacu-burundi.org/des-entreprises-et-emplois-fictifs
 
Les investisseurs potentiels peuvent avoir plusieurs inquiétudes qui les rendent réticents à investir dans le projet d’un entrepreneur [1].  Une inquiétude est que les retours sur investissement seront probablement très incertains, de sorte qu’il est difficile d’évaluer l’investissement.  Une autre inquiétude est que les investisseurs savent probablement moins que l’entrepreneur sur le projet planifié, de sorte que l’entrepreneur pourrait agir secrètement contre les intérêts des investisseurs.  Les inquiétudes quant aux informations limitées sur le projet et à l’activité anti-investisseuse peuvent être particulièrement aigus en RDC, ou il est souvent difficile de recueillir des informations sur les entreprises ou du comportement d’entrepreneurs.  Aussi, il sera souvent difficile pour les investisseurs de s’assurer en droit que les entrepreneurs n’agissent pas contre les intérêts des investisseurs, en raison des difficultés d’accès et d’application juridiques.
 
Les investisseurs potentiels fournissent plus probablement du financement si leurs inquiétudes sont calmées.  L’entrepreneur peut aider de calmer leurs inquiétudes en faisant plusieurs choses.  L’entrepreneur peut commencer en donnant plus d’informations sur les projets aux investisseurs.  Les informations pourraient être un plan d’affaires ou des informations financières et organisationnelles détaillées.  De telles informations pourraient être diffusées initialement ou pendant la durée du projet, peut-être avec d’investissement supplémentaire déclenché si les informations sont bien.  Aussi, l’entrepreneur pourrait donner des preuves de ses succès passés ou de ses compétences en matière de gestion de l’entreprise, ainsi que des compétences et aptitudes d’autres gens et organisations liées à l’entreprise.  De plus, l’entrepreneur pourrait chercher du financement auprès des investisseurs avec lesquels il a travaillé dans le passé, ou avec lesquels il a des liens sociaux, puisque de tels investisseurs probablement en savent plus sur l’entrepreneur, et ses compétences et ses idées.
 
Une problème avec la divulgation d’informations sur le projet est que les investisseurs pourraient utiliser les informations pour entreprendre le projet sans l’entrepreneur.  Cependant, si le projet est petit, a un rentabilité faible ou modérée, ou est difficile à appliquer, les chances que les investisseurs agissent seuls sont réduites comme ils ont moins de incitations à entreprendre le projet.  Aussi, l’entrepreneur pourrait éviter divulguer des informations détaillées sur le façon de gérer le projet, au moins avant son début.
 
Aussi, l’entrepreneur pourrait donner aux investisseurs potentiels plus de contrôle sur l’utilisation de leurs fonds, s’ils choisissent de financer le projet.  Si les investisseurs ont plus de contrôle, l’entrepreneur ne peut pas facilement agir contre leurs intérêts.  L’entrepreneur pourrait inviter les investisseurs à participer à la gestion du projet, peut-être comme administrateurs non exécutifs.  Les investisseurs ne seront probablement intéressés dans la participation que si le projet est assez grand.  L’entrepreneur pourrait aussi donner aux investisseurs le contrôle de certaines activités commerciales telles que la vente d’actifs qui pourraient enrichir l’entrepreneur au détriment des investisseurs.  De plus, l’entrepreneur pourrait accepter de ne pas faire certaines choses, telles que vendre d‘actifs ou développer vite de l’entreprise.
 
Il y a des problèmes avec le transfert de contrôle aux investisseurs.  Un problème est que l’entrepreneur pourrait être laissé avec un rôle réduit dans l’entreprise, même s’il est susceptible d’être le partisan le mieux informé et le plus engagé.  Un autre problème est qu’il peut être difficile ou coûteux de appliquer juriquement le transfert de contrôle, particulièrement en RDC où le gouvernement a une juridiction limitée sur une partie du pays.  La réputation et l’expérience d’un entrepreneur sont probablement importantes pour montrer les investisseurs que l’on puisse lui faire confiance pour faire ce qu’il dit.
 
Aussi, l’entrepreneur pourrait aider à calmer les inquiétudes des investisseurs en réduisant l’exposition au risque.  Si les investisseurs sont moins exposés au risque, les inquiétudes à l’égard des informations limitées du projet et l’activité contra-investisseur peuvent être moins importantes pour eux quand ils décident s’ils financent le projet.  L’entrepreneur pourrait offrir les investisseurs plus de protection contre le risque.  Un type de la protection est le remboursement garanti des fonds avant que les autres créanciers soient payés, si l’entreprise ferme.  Un autre type de protection est le transfert de propriété aux investisseurs si les cibles de rendement ne sont pas atteintes.  Encore une autre type de protection est le remboursement des fonds avec un montant supplémentaire fixe après une certaine période – en d’autres termes, la financement par emprunt, plutôt que par actions ou quelque chose d’autre qui paie un montant lié aux bénéfices.
 
Il y a des problèmes de réduction des risques des investisseurs, tant pour les entrepreneurs que pour les investisseurs.  Un problème est que si les investisseurs reçoivent une protection large, toute utilisation de leurs fonds qui menace la protection ne convient plus, de sort que les fonds ne peuvent pas être utilisés pour nombreux objectifs commerciaux.  Un deuxième problème est qu’il est impossible d’anticiper toutes les menaces potentielles aux fonds des investisseurs, de sort que les investisseurs seront toujours exposés à un certain risque même s’ils bénéficient d’une protection.  Un troisième problème est qu’il peut être difficile d'imposer légalement la protection promise ou écrite dans un contrat.  Un quatrième problème est que si le financement par emprunt est utilisé, les investisseurs peuvent être toujours exposés au risque.  L’entrepreneur recevra le bénéfice ou la perte de l’entreprise après la remboursement de la dette.  Si la perte potentielle de l’entrepreneur est limitée (par exemple, si sa entreprise a une responsabilité limitée), il peut choisir des stratégies qui accroissent le bénéfice ou la perte attendu, mais diminuent les chances de rembourser sa dette.  Le risque que confronte les investisseurs aurait une forme différente, mais y resterait toujours.
 
Le tableau 1 précise les actions qu’un entrepreneur peut entreprendre pour augmenter les chances d’obtenir un financement, triés en fonction de leur but.  Un entrepreneur qui entreprend ces actions n’est pas sûr d’obtenir des fonds, mais c’est plus probable.
 
Tableau 1: Actions qu’un entrepreneur peut entreprendre pour accroître les chances d’obtenir un financement
But : Réduire l’incertitude des investisseurs
1. Donner des informations sur le projet aux investisseurs, soit initialement, soit pendant la durée du projet
2. Donner des informations sur les compétences et l’expérience de l’entrepreneur dans le gestion d’une entreprise
3. Travailler avec des investisseurs qui ont travaillés avec l’entrepreneur dans le passé
4. Travailler avec des investisseurs qui ont des liens sociaux a l’entrepreneur

But : Réduire les inquiétudes des investisseurs quant à l’activité contre leurs intérêts
1. Inviter les investisseurs à participer à la gestion du projet
2. Donner aux investisseurs le contrôle des activités commerciaux qui peuvent être contre les intérêts des investisseurs
3. Accepter de ne pas faire des activités commerciales spécifiques contre les intérêts des investisseurs

But : Réduire l’exposure des investisseurs au risque
1. Garantir que les investisseurs seront remboursés avant les autres créanciers, si l’entreprise ferme
2. Garantir de transférer de propriété aux investisseurs si les cibles de rendement ne sont pas atteintes
3. Demander un financement par emprunt, plutôt qu’un financement par actions (cette action modifie la forme du risque de l’investisseur, plutôt que de l’enlever)


Notes:
[1]. L’analyse ici suit le livre Shane, 2003, « A General Theory of Entrepreneurship », chapitre « Resource Acquisition »

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<![CDATA[Comment les entreprises congolaises peuvent augmenter leur innovation – mes premières idées]]>Mon, 30 Jul 2018 01:57:56 GMThttp://investinginafrica.org/blog/comment-les-entreprises-congolaises-peuvent-augmenter-leur-innovation-mes-premieres-ideesLes entreprises de la République démocratique du Congo (RDC), comme les entreprises partout, souvent bénéficient de l’innovation.  L’innovation est fabriquer ou faire de quelque chose de nouveau, et puis tenter de gagner de l’argent ou un avantage du changement.  Quelques exemples sont montrés dans le Tableau 1.  Ils pourraient aussi être considérés comme des exemples de l’entrepreneuriat, le processus d’établant une entreprise nouvelle, qui est étroitement lié à l’innovation.
 
Tableau 1. Exemples d’innovation
  1. Une entreprise commence à fabriquer un type nouveau de meubles, et la vend
  2. Une entreprise achète des ordinateurs, et laisse les gens les utilisent pour de l’argent
  3. Une personne loue une voiture, et fonde un service de taxi
 
Il y a été beaucoup d’études des choses qui augmentent l’innovation d’une entreprise.  Le plupart d’eux s’appliquent autant en DRC qu’aux autres pays.  Par exemple, le manuel « Managing Innovation » (Gérer de l’innovation, écrit par Tidd et Bessant) discute de sept caractéristiques d’une entreprise qui peuvent augmenter l’innovation.  Ils sont listés dans le Tableau 2.
 
Tableau 2. Caractéristiques d’une entreprise qui peuvent augmenter l’innovation
  1. Une direction claire
  2. L’organisation de l’entreprise est assez flexible
  3. Les gens prennent des rôles qui aider les autres à innover, tel que promouvoir le projet
  4. Le travail de l’équipe
  5. Tous dans l’entreprise peuvent participer à l’innovation
  6. L’innovation est encouragée, par exemple par le paiement
  7. Les idées bonnes de dehors de l’entreprise sont bienvenues, par exemple des clients
Source : Tidd et Bessant, 2013, « Managing Innovation »
 
Mais qu’en est-il des choses qui influencent plus l’innovation en RDC que dans les autres pays ?  Une façon de les trouver est de regarder les circonstances spéciales que s’y appliquent, puis de voir quelles choses seraient particulièrement influentes dans ces circonstances.  C’est une approche que j’utiliserai ici.  Je commencerai par examiner les influences liées aux circonstances de demande spéciales que les entrepreneurs congolais affrontent, avant de regarder les influences liées à leurs circonstances de travail spéciales.
 
Influences sur l’innovation congolaise liées aux circonstances de demande spéciales
Les innovateurs congolais peuvent viser à satisfaire la demande nationale croissante.  La DRC a un taux de croissance du revenu personnel qui est moyen à haut par les normes des pays développés, et la population s’accroît assez vite (lien).  Tandis que les gens deviennent plus riches et la population augment, la demande pour les différents types de produits probablement émergera plutôt vite.  C’est important pour une entreprise d’innover plutôt vite aussi, à satisfaire la demande émergente.  Certaines caractéristiques d’une entreprise qui peuvent accélérer l’innovation sont mentionnées dans le Tableau 3.  De plus, un source d’idées vite et facilement disponible est les produits vendus dans les pays plus riches.  Si une entreprise surveille les produits vendus dans les pays riches et à revenus moyens, puis elle pourrait les copier ou les adapter, économisant de l’argent sur la recherche des idées et l’analyse du marché.
 
Tableau 3. Caractéristiques d’une entreprise qui peuvent accélérer l’innovation
  1. Une stratégie ciblant l’innovation vite
  2. Engagement de la direction
  3. Préparer les gens et les ressources
  4. Efficacité dans les activités de soutien telles que l’administration
  5. Plus de prises de décision aux niveaux d’effectif plus juniors
  6. Chefs de projet et champions qui sont engagés et puissants
  7. Bonne spécification initiale
  8. Les gens de services différents (par exemple, la conception, la fabrication, et le marketing) travaillent en même temps et en coopération
  9. Engagement au contrôle de qualité à chaque étape
  10. Chercher les petites améliorations sans cesse
  11. Utiliser les bonnes idées de produits existants
  12. Les conceptions sont assez flexibles pour être changés en beaucoup de produits différents
  13. Les technologies sont assez fondamentales pour être utilisées pour beaucoup de produits différents
  14. Liens étroits avec les fournisseurs
  15. Information à jour sur les matériels et les fournisseurs
  16. Impliquer les utilisateurs compétents
  17. Gagner l’accès aux connaissances et aux compétences externes
  18. Utilisation de la technologie de communication moderne
  19. Utilisation du dessin assisté par ordinateur, y incluant les fournisseurs et les acheteurs
  20. Générer des prototypes rapidement, par exemple utilisant le dessin assisté par ordinateur
  21. Utilisation du modelage par simulation au lieu des prototypes
  22. Comprendre les technologies de base, et utiliser les connaissances dans la simulation
  23. Utilisation des systèmes d’ordinateur intelligents pour évaluer chaque étape de la conception
Source : Rothwell, 1994, “Towards the Fifth-generation Innovation Process”
 
Les innovateurs congolais peuvent viser à s’adapter aux perturbations de la demande sur les marchés nationaux.  Les marchés aux parties à l’est de la RDC sont vulnérables à la perturbation à cause de l’activité militaire.  La demande pour les produits peut s’accroître ou diminuer considérablement au dernier moment, par exemple lorsque les marchés physiques sont détruits, ou lorsque les réfugiés arrivent.  Une entreprise devrait pouvoir d’innover rapidement de répondre à cette demande, et nous avons discutés déjà comment certaines caractéristiques des entreprises peuvent accélérer l’innovation (las liste est dans le tableau 3).  Une deuxième approche est à produire des innovations flexibles, qui ont beaucoup d’usages différents, ou qui peuvent être adaptées à un autre but sans beaucoup de difficultés.  Une troisième approche est à assurer la flexibilité dans le processus d’innovation, en sélectionnant des idées, des processus, et des technologies qui peuvent être utilisé pour produire des innovations différentes.  Une quatrième approche est à fabriquer des innovations et à utiliser des processus qui peuvent être transférés facilement aux marchés différents.  Par exemple, si une innovation est produite principalement par les compétences humaines plutôt que par des machines lourdes, c’est plus facile de transférer à un marché différent.
 
Les innovateurs congolais peuvent viser à répondre à la demande internationale croissante pour les produits.  Les opportunités d’exportation s’ouvrent pour les entreprises congolaises, comme les revenus croissent autour le monde.  Il y a peut être moins de concurrence dans la production de certaines produits, comme les coûts de production croissent dans les pays industrialisantes.  Une entreprise devrait pouvoir innover à répondre à cette demande internationale.  Ce qui semble important ici est d’être attentif aux opportunités internationales, et de pouvoir en profiter.  Une entreprise pourrait surveiller les marchés internationaux (par exemple par les détaillants en ligne) pour des produits qu’elle pourrait produire à un prix compétitif.  Elle pourrait aussi maintenir des liens avec les entreprises internationales qui sont connues pour vendre ou utiliser leurs produits.
 
Les innovateurs congolais peuvent aussi viser à surmonter les barrières géographiques et militaires qui restreignent la demande.  Les liaisons de transport entre les différentes parties du pays sont souvent limitées, restreignant l’accès aux marchés par les entreprises basées en dehors de ces marchés.  Le problème d’accès est aggravé par l’activité militaire en l’Est, que peut entraver le mouvement libre des produits et gens là.  Une entreprise devrait pouvoir produire des innovations que peuvent surmonter ces barrières.  Elle pourrait produire des innovations dont la production pourrait transférer facilement à la région où se situe la demande, qui nécessiterait l’entreprise d’établir des liens avec les fabricants et les détaillants à ces régions.  Autrement, elle pourrait produire des innovations plus intangibles, telles que les logiciels ou les nouvelles types de service.
 
Influences sur l’innovation congolaise liées aux circonstances de travail spéciales
Maintenant je examinerai les influences sur l’innovation congolaise qui sont liées aux circonstances de travail spéciales dans le pays.  Pour commencer, les innovateurs congolais peuvent viser à s’adapter aux perturbations dans leur environnement de travail.  Le processus innovateur peut être perturbé par l’activité militaire, en particulier dans l’est du pays.  Un façon de gérer le perturbation est à innover rapidement, afin qu’il y ait moins de temps pour le perturbation à arriver – nous avons déjà discutés sur la manière dont l’innovation peut être accéléré par certaines caractéristiques d’une entreprise (la liste est dans le Tableau 3).  Une autre façon est à s’assurer que le processus d’innovation nécessite peu d’actifs physiques, et procède par étapes claires et indépendantes, afin que le processus d’innovation puisse être temporairement suspendu ou transféré ailleurs si une perturbation arrive.
 
Les innovateurs congolais peuvent aussi viser à surmonter les barrières géographiques qui entravent leur innovation.  Les barrières géographiques, soit fait par les liens de transport restreintes soit fait par l’activité militaire, peuvent empêcher l’innovateur d’obtenir des information et des idées en dehors de sa région.  Ils peuvent aussi les empêcher d’utiliser les meilleurs partenaires pour développer l’innovation.  Une approche pour surmonter les barrières géographiques est de se servir beaucoup des communications en ligne pour les réunions, la création d'un réseau de connaissances, et le processus d’innovation en général.  Une autre approche est à maintenir le plus large réseau possible de sources d’information et de partenaires de innovation potentiels, afin que toutes information et opportunités disponibles peuvent être utilisées.
 
Sommaire
En somme, beaucoup des choses qui peuvent augmenter l’innovation dans les entreprises congolaises sont les mêmes que dans les entreprises d’autres pays.  Cependant, certaines choses ont des effets plus forts en RDC, ou sont principalement appropriées dans le pays.  Table 4 résume les mesures qu’une entreprise congolaise peut prendre pour augmenter l’innovation.  Ils doivent être soutenus par des preuves des entreprises congolaises avant qu’ils puissent être considérés comme des recommandations, alors pour le moment ils sont juste mes premières idées.
 
Table 4. Mesures qu’une entreprise congolaise peut prendre pour augmenter l’innovation
  1. Entreprendre des améliorations générales dans les caractéristiques de l’entreprise (listées dans le Tableau 2)
  2. Entreprendre des améliorations menant à l’innovation plus vite (listées dans le Tableau 3)
  3. Produire des innovations avec beaucoup des usages différents, ou qui peuvent leur être adaptés
  4. Avoir un processus flexible que peut être utilisé à produire des innovations différents
  5. Développer des innovations et utilisez des processus qui peuvent être facilement transférés aux marchés différents
  6. Développer des innovations dont la production pourrait se faire près du marché cible
  7. Établir des liens avec des fabricants et des détaillants près du marché cible
  8. Surveiller les marchés internationaux pour des produits que l’entreprise peut produire à un prix compétitif.
  9. Maintenir des liens avec des entreprises internationaux connues pour vendre ou pour utiliser les produits de l’entreprise congolaise
  10. Produire plus d’innovations intangibles
  11. Utiliser peu d’actifs physiques au processus d’innovation, et procéder par étapes claires et indépendantes
  12. Maintenir le plus large réseau possible de sources d’information et de partenaires d’innovation potentiels
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<![CDATA[Comment j’organiserais un forum d’affaires en RDC]]>Thu, 07 Jun 2018 01:14:19 GMThttp://investinginafrica.org/blog/comment-jorganiserais-un-forum-daffaires-en-rdcUn forum d’affaires, le Katanga Business Meeting, s’est tenu le mois dernier dans la ville de Lubumbashi, dans la province d’Haut-Katanga, au sud-est de la DRC (lien).  L’objectif était de permettre aux entreprises de se rencontrer et former des liens commerciaux entre eux-mêmes.  130 entreprises y ont assisté, de secteurs y compris l’agriculture, les services, les mines, et l’énergie.
 
De tels forums sont une bonne idée.  Ils peuvent aider les entreprises à identifier et évaluer la faisabilité des opportunités commerciales.  Ils peuvent aider les entreprises à obtenir les ressources requises pour réaliser ces opportunités, et à trouver des partenaires, des fournisseurs, et des clients potentiels.  Ils peuvent aider les entreprises à évaluer la demande et les concurrents potentiels, et à décider sur la meilleure stratégie pour entrer dans un marché.  Ils peuvent aider les entreprises à trouver des biens et des services que font leurs opérations performer mieux.
 
Étant donné tous ces avantages, comment peut un organiseur préparer un forum pour les atteindre?  Un forum apportera plus probablement des avantages s’il engage un grand nombre d’entreprises, et facilite la communication et l’identification des opportunités entre eux.  Alors un organiseur voudrait faire des préparations détaillées que promeuvent l’engagement et la communication [1].  Voici ce que je ferais.
 
La première chose que je ferais est de contacter un échantillon des entreprises aussi large que possible, et les informer du forum.  Si plus d’entreprises sont impliqué, l’impact du forum sera susceptible d’être plus grand.  Alors j’utiliserais les annuaires téléphoniques,  les dossiers fiscaux, les organisations commerciales, les réseaux commerciales, et les connaissances des experts pour identifier et contacter les entreprises.  Des annonces dans les publications commerciales seraient utiles.  Je ferais aussi des annonces dans les journaux plus généraux, à la fois pour contacter ces entreprises non atteintes par les publications commerciales, et pour attirer les gens d’affaires potentiels qui n’ont pas déjà établis une entreprise – un prix d’entrée symbolique peut s’assurer que les participants au forum sont dévoués à la commerce.  Un site Web bien publicisé du forum serait utile aussi, donnant des informations sur le forum.  Aussi, j’encouragerais la participation en déclarant que le forum a le soutien d’associations commerciales importantes, du gouvernement, et d’organisations internationales.  Déclarer que beaucoup d’autres entreprises assisteront peut influencer les entreprises d’assister eux-mêmes.  Je examinerais aussi si les émissions ou les conférences Internet pourraient être utilisées à relier les entreprises dont les représentants ne peuvent pas assister en personne.
 
La prochaine chose que je ferais est d’embaucher des gens qui connaissent les entreprises et leurs affaires, ou qui peuvent apprendre beaucoup sur eux.  De tels gens peuvent agir comme « courtiers » ou « intermédiaires », reliant les entreprises qui peut-être ne se connaissent pas.  Leurs connaissances peut être utilisées pour organiser des réunions de groupe or bilatérales entre les entreprises avec des caractéristiques communes, ou pour fournir des informations aux entreprises participantes, ou pour organiser des communication soit sur papier soit en ligne.  Les intermédiaires peuvent aussi être capable de résoudre les difficultés entre les entreprises, si les intermédiaires ont des compétences de négociation ou peuvent les acquérir.
 
La troisième chose que je ferais est d’expliquer avant que le forum commence ce que les entreprises peuvent faire quand elles y arrivent.  Laisser les entreprises savoir à l’avance leur permet de se préparer, et rend les interactions au forum plus efficaces.  Alors je dirais aux entreprises qu’elles rencontreront des autres entreprises de leur propre industrie et des autres industries, et que elles peuvent échanger des échantillons des produits, des prospectus, et des cartes de visite.  Je leur dirais aussi qu’ils peuvent étaler et présenter publiquement.
 
La quatrième chose que je ferais est d’organiser les sièges, les espaces, et le programme dans le forum afin que les représentants des entreprises puissent se rencontrer et passer rapidement.  Plus une entreprise a des réunions pendant le forum, plus il est probable qu’elle identifie des opportunités commerciales, des partenaires, ou des fournisseurs.  Les tables et les stands des entreprises pourraient être positionné proches l’un de l’autre, peut-être côté à côté afin que les représentants puissent se déplacer d’une entreprise à un autre avec peu d’omissions.  Je suggérerais que les réunions initiales seraient limitées à trois minutes, avec des occasions de discuter plus loin lors d’une réunion portes ouvertes que suivra ou au déjeuner.  Des sessions pourraient être organisées pour les entreprises de différentes régions et industries, et sur différentes topiques d’intérêt commercial.  Ces sessions étendront l’éventail d’interactions des entreprises.
 
La prochaine chose que je ferais est de distribuer des informations sur la région, l’industrie, la spécialisation industriel, et l’éventail des produits de chaque entreprise, avec des coordonnées.  Une entreprise s’intéressera souvent par des opportunités où elle peut utiliser ses connaissances et ses compétences, et de telles opportunités peuvent résulter d’observer et de coopérer avec les entreprises avec lesquelles elle partage certaines caractéristiques.  Reconnaître les fournisseurs et les clientes locaux peut permettre aux entreprises de réduire les coûts, puisque l’entreprise avec les partenaires locaux auront les dépenses de transport plus basses, que peut mener aux grands réductions dans un région où le transportation est difficile.  En effet, sans trouver une chaîne logistique locale, une entreprise peut ne jamais décoller.  De plus, si les entreprises connaissent des autres entreprises avec les caractéristiques partagées, elles peuvent former des groupes de pression à protéger leurs intérêts.
 
La sixième chose que je ferais est d’encourager les entreprises à parler de leur travail.  La discussion du travail peut stimuler les idées et la collaboration.  Je demanderais aux entreprises de donner des présentations publiques pour cinq minutes de leurs produits, organisation, et objectives.  Les entreprises pourraient fournir des échantillons de leur travail, et décrire comment elles peuvent aider d’autres entreprises.  Les entreprises pourraient aussi décrire les problèmes qu’ils ont, afin que des partenaires ou des contractuels potentiels puissent travailler pour les résoudre.  Des réunions portes ouvertes pourraient discuter des topiques d’intérêt pour certaines ou la plupart des entreprises, y compris l’approvisionnement en électricité, la réglementation, les impôts, et la technologie.
 
La septième chose que je ferais est de promouvoir les contacts entre les entreprises après la fin du forum.  Les entreprises pourraient être encouragées à échanger des cartes commerciales pendant le forum, et à entrer leurs noms dans une base de données disponible pour d’autres entreprises.  Certains des ouvriers du forum qui connaissent les entreprises et leurs opérations pourraient continuer à travailler temporairement après la fin du forum, reliant les entreprises qui veulent trouver des partenaires, des fournisseurs, ou des clientes.  Les ouvriers pourraient aussi ramasser et résumer les informations données pendant le forum, que pourrait aider les entreprises à coopérer à l’avenir, et que pourrait être un produit commercial en soi.

Notes:
1. Certaines études académiques ont examiné les préparations utilisés dans d’autres forums et des réseaux similaires, y compris (en anglais) Jack et al. (2013) An entrepreneurial network evolving (lien)
Lockett et al. (2013) Motivations and challenges of network formation
(lien)
et (en français)
Chabaud et al. (2003) Les incubateurs d'entreprises innovantes (lien)
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<![CDATA[La plateforme Easy Commerce USA-RDC : ce qu’il pourrait faire, et ce que j’aimerais voir]]>Fri, 11 May 2018 14:05:09 GMThttp://investinginafrica.org/blog/la-plateforme-easy-commerce-usa-rbc-ce-quil-pourrait-faire-et-ce-que-jaimerais-voirIl y a une nouvelle plateforme pour promouvoir l’investissement des Etats Unis en République Democratique du Congo, aussi bien que l’importation et l’exportation entre les deux pays.  La plateforme s’appelle « Easy Commerce USA-RDC » (site Web (encore en construction); facebook), et est gérée par l’Association d’Entrepreneurs de la RDC, qui a l’objectif de la promotion et la développement entrepreneurial.  Une partie de la plateforme s’appelle Easy Profile, qui a été décrit par Ted Mvutu, le président d’Association, dans un récent entretien à la radio :
 
« Nous avons prévu le programme dénommé Easy profil qui crée un profil professionnel virtuel d’un entrepreneur congolais qui va attirer les investisseurs étrangers qui viennent investir en RDC.
 
Les investisseurs qui viennent en RDC doivent trouver une plateforme des entrepreneurs organisés pour qu’ils contactent directement les opérateurs correspondant à leurs projets. Dans ce profil, nous mettons l’identité, le secteur d’activités de l’entrepreneur et nous allons connecter ces facteurs au ministère du Commerce américain pour faciliter la tâche aux investisseurs américains qui veulent venir en RDC. »
(Ted Mvutu)
 
Un répertoire commercial de « Easy Profiles » peut amener deux types d’investisseur.  Un type d’investisseur peut apporter d’investissement étranger direct (où une entreprise est établie en RDC et (au moins partiellement) possédé et géré par la société Américaine), tandis que l’autre type d’investisseur pourrait apporter d’investissement financier (où une entreprise gérée par des entrepreneurs congolais est financée par l’argent américain).  L’encouragement de chaque type d’investissement nécessiterait un accent différente sur les informations approvisionnés par Easy Profile, et j’éspère que l’Association spécifiera leur propres plans plus en détail avant de commencer les activités.  Comme le Président de l’Association dit que les investisseurs Américains puissent contacter les entrepreneurs locaux, au lieu d’être contactés, il paraît plus probable qu’ils apporteront l’investissement étranger direct plutôt que l’investissement financier.
 
L’investissement étranger direct peut bénéficier du directoire commercial « Easy Profile » en au moins deux étages : le cherche pour les nouvelles idées commerciales, et l’acquisition des ressources à réaliser une idée.  Quand considérant établir une nouvelle entreprise, un entrepreneur typiquement cherchera pour les opportunités commerciales des plusieurs sources, et montera de flexibilité en les opportunités qu’ils poursuivront.  Dans la cadre de l’investissement étranger direct, la flexibilité sera d’habitude réduite, comme l’investisseur sera susceptible d’avoir les cibles de production clairement identifiés, coordonnées avec les autres sociétés possédées par l’investisseur.  Cependant, il est possible que les idées et l’expertise locaux peuvent influencer les détails de l’investissement, par exemple si les ressources utilisé dans des autre pays ne sont pas facilement disponible en RDC, ou si les meilleures pratiques de gestion de ressources humaines diffèrent dans le pays.  Dans un format de répertoire, il peut être utile d’inclure une section où chaque société peut écrire librement à propos tout ce qu’elle considère important.  Par exemple, elle pourrait décrire les produits qu’elle offre, ou pourquoi elle pourrait offrir quelque chose peu commun, ou les autres idées qu’elle a pour nouveaux produits et services.  Il peut aussi donner des opinions sur les conditions et marchés commerciaux congolais actuels.  Easy Profile pourrait traduire en Anglais.
 
Le reportoire commercial « Easy Profile » pourrait aussi bénéficier l’investissement étranger direct par aidant l’acquisition de ressources pour réaliser une idée.  Le RDC n’est pas familier pour le plupart des investisseurs potentiels américains, et ils voudront trouver tels partenaires, fournisseurs, et sous-traitants.  Le présentation et la facilité d’accès seraient importantes – je copierais le dessin des sites Web principaux dans le domaine, et permettrais aux données d’être triées, recueillies, et extraites facilement.  Le site Web devrait être en anglais et français, afin qu’il puisse être utilisé par entrepreneurs américains et français tous le deux.
 
Pour aider les investisseurs à identifier les opportunités et les sociétés congolaises, il serait utile que les profils « Easy Profile » contiennent les informations suivantes :
  1. Le date quand la société a adhérée à « Easy Profile »
  2. Le nom de la société
  3. Les noms des cadres supérieurs
  4. Les noms des propriétaires et des directeurs
  5. La région dans lequel la société est basée
  6. L’industrie dans lequel la société opère
  7. Si la société est tenu par l’état, ou coté sur une bourse, ou tenu privément
  8. Si la société est une filiale d’un groupe
  9. Si la société export
  10. La nombre des employés
  11. Le revenu
  12. L’âge de la société
  13. Les produits ou services produites
  14. Si la société est immatriculée officiellement
  15. Le site Web
  16. Les médias sociaux
  17. Le téléphone
  18. Le fax
  19. L’email
  20. Les formes de relations que la société envisagerait (partenaire, fournisseur, acheteur)
  21. Le auditeur de la société
 
Plus d’informations aideraient à construire le confiance entre les investisseurs et les sociétés locaux.  La confiance peut être un problème majeur dans tout relation commercial, et pendant un investissement dans un pays étranger, elle a une importance particulière.  Des informations utiles peuvent inclure :
  1. Un déclaration général à propos les relations avec les investisseurs locaux
  2. Un déclaration de relations actuelles ou précédentes avec des investisseurs étrangers
  3. Les rapports d’audit, ou au moins les comptes
Les propriétaires ou les cadres supérieurs peuvent écrire librement pourquoi ils sont compétents pour travailler comme fournisseurs ou partenaires.
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